אם אינכם רואים מייל זה כראוי לחצו כאן

 

 

 

 

 

 

 

פרופ' אילן משולם אוניברסיטת חיפה, יו"ר העמותה לניהול, חקר ופיתוח משאבי אנוש בישראל

 

 

לפני זמן קצר הייתה לי ההזדמנות לשוחח עם מספר מנהלי משאבי אנוש על עתידו של המקצוע. סיפרתי לידידי שנתונים רבים שנאספו מעידים, כי הנושא עולה בצורה חדה וברורה כנושא המרכזי של משאבי אנוש בשנים הבאות. לדוגמא: מחקרה של חברת מקינזי המעיד, כי 75% ממנהליהם הבכירים של ארגונים מודאגים מחוסר ביכולות מתאימות בעתיד. או מחקרה של חברת דלוייט אשר בו טענו 87% ממנהלי משאבי אנוש הבכירים של החברות שהשתתפו במחקר, שניהול יכולות הוא בעדיפות הראשונה של ניהול המשאב האנושי בארגונם. או מחקרה של חברת פרייס ווטרהאוס קופרס שנערך בקרב למעלה מאלף מנכ”לים של חברות בינלאומיות, אשר 72% מהם טענו, כי הם מודאגים יותר ממציאת עובדים בעלי יכולות ליבה מרכזיות מאשר משאלות של תמחור המוצרים או שמירה על הרכוש האינטלקטואלי של עובדיהם. יותר מכך, נמצא במחקרים שנערכו בין מנהלי מערך משאבי אנוש, כי פחות מ 25% מזמנם מוקדש להכנת כוח העבודה שלהם לעתיד ומעטים מהארגונים מאמינים כי למשאבי אנוש המיומנויות הנדרשות לנהל כוח עבודה גלובאלי ובעל שונות גבוהה.

השיחה המשיכה לקלוח ולתימהוני, נוכחתי, כי ידידי גילו חוסר ידיעה, הבנה ורגישות לנושא. כתוצאה משיחה זו החלטתי לכתוב מאמר זה.

המאמר מייצג מבט חטוף על ניהול יכולות בארגון, מהו? מהן הסיבות להתעוררות לעיסוק בנושא? מה חשיבותו לארגון ומהו תפקידו האסטרטגי של מערך משאבי אנוש בניהול היכולות.

 

 

ניהול יכולות מהו?

 

מאמרים וספרים בכמות אדירה התפרסמו בעשור האחרון על נושא ניהול יכולות, הן באקדמיה והן בעולם המעשה. הכול מדגישים את חשיבות הטיפול בנושא לשיפור מעמדו התחרותי של הארגון בתנאי הסביבה המשתנה והמורכבת. מכאן, מפליאה ביותר היא אי הבהירות הקיימת סביב הגדרת המושג ומשמעותו. לואיס והקמן סוקרים במאמריהם שלוש גישות שונות לניהול יכולות אותן אימצו לאורך התקופה האחרונה.

הגישה הראשונה – היא זו אשר בה השם ניהול יכולות מוצג כשווה לניהול משאבי אנוש. הכותבים והעוסקים בפועל מתמקדים בהיבטים שונים של פעילות משאבי אנוש כקליטת עובדים, פיתוח מנהלים ומנהיגים, תכניות החלפת מנהלים וכו’ כתחליף לניהול יכולות. תרומת גישה זו מוגבלת ביותר מאחר וביסודה מונחת התפישה כי ניהול יכולות הינה עוד תכנית, או קובץ תכניות משאבי אנוש.

הגישה השנייה - נקודת המוצא של הגישה היא תכנון משאבי אנוש ותכנון עתודה ניהולית, כשהיא מדגישה בעיקר את נושא פיתוח מאגרי היכולות בארגון ומתמקדת בחיזוי הגיוס, צרכי הארגון בעובדים ובדרכי הגיוס ובניהול התהליך בהדגש ניהול התפקידים הארגוניים.

הגישה השלישית – מתמקדת בניהול בעלי היכולות בארגון. לטענת הדוגלים בגישה זו, תפקידי הארגון בכל מקום שניתן ובוודאי החשובים שבהם, יש למלא על ידי בעלי יכולות גבוהות ואילו בעלי יכולות נמוכות - לא צריכים להיות מועסקים במערכת. גישה זו בוודאי מעוררת ויכוח חריף על נכונותה ותרומתה לחברה בכללה. מאידך, אימוץ ניהול יכולות לכלל העובדים מעוררת אף היא תהיות. ראשית, עלויות פעילות זו הן גבוהות מאד. שנית, מה מייחד את ניהול היכולות בגישה זו מניהול משאבי אנוש בכלל?

גישה רביעית - קולינס ומלהי מעידים על גישה נוספת, אשר שמה בראש מעייניה את זיהוי תפקידי המפתח הארגוניים, תפקידים אשר להם הסיכוי להשפיע על השגת יתרון תחרותי לארגון. נקודת המוצא היא בראש ובראשונה זיהוי תפקידי המפתח ולא זיהוי בעלי היכולות המרכזיים. גישה זו מבחינה בין ניהול יכולות כתפישה אסטרטגית המיישמת חשיבה פרואקטיבית מסודרת לבין ניהול משאבי אנוש מסורתי.

מכאן ניתן להבין את הקושי בהגדרת המושג. אין לראות בניהול יכולות עוד תכנית משאבי אנוש הבאה לפתור בעיה ארגונית, קשה ככל שתהייה. ניהול יכולות הנה תפישת עולם, המחייבת מנהיגות והלימה למערך הארגוני, הכולל את תרבות הארגון, חזון הארגון והשתלבות באסטרטגיה העסקית הכוללת.

ניהול יכולות הוא איפוא, תהליך שיטתי של זיהוי תפקידי מפתח ופיתוחם אשר תורמים באופן נבדל לשיפור היתרון התחרותי של הארגון.

תהליך אשר באמצעותו מעסיקים חוזים וממלאים את צרכיהם להון אנושי, בהלימה עם אסטרטגיית הארגון ומטרותיו. תהליך בו הארגון יוצר את ההלימה בין האדם והמיומנויות המתאימות לתפקיד הנדרש. הליך זה מכוון לכל תפקיד אשר יש קושי בהשגתו.

 

 

מגמות של שנוי בכוח העבודה המחזקות את הצורך בניהול יכולות

 

אנו עדים לשינויים מרחיקי לכת במגמות העסקיות בעולם ובכוח העבודה בפרט.

בשנות ה 50 התפישה המרכזית לניהול יכולות הייתה פיתוח עובדים מתוך הארגון. גישות של ליווי מנהלים, פיתוח מנהלים תוך יצירת משימות פיתוח, מרכזי הערכה ותכנון יורשים בניהול - היוו את התכניות המרכזיות. תכניות אלו הניבו פיתוח של יכולות ארגוניות אך התבררו עד מהרה כיקרות ביותר. בשנות ה 70, עם פרוץ המשבר הכלכלי, חל מהפך וכתוצאה, חל מעבר מהשקעות בפיתוח ניהולי פנימי ליציאה לשוק החיצוני בחיפוש אחר יכולות ורכישתן. מרבית שנות ה 80 והתשעים היו מלוות בצמיחה כלכלית גלובלית ועמה ההכרה, כי יכולות אכן מובאות לארגון מבחוץ אך, באותה מידה, הארגון מפסיד מאבדן יכולות למתחריו.

מירוץ זה, המלווה בשינויי כוח העבודה, התגברות התחרות העולמית, ירידה בילודה וכניסה מאוחרת יותר של צעירים לכוח העבודה גרם לחוסר אדיר ביכולות הנדרשות לקיום התחרות.

שינויים מרחיקי לכת בכוח העבודה מלווים בשינויים סביבתיים נוספים, כעליה בעלויות קיום כוח עבודה, התרחבות הסחר הבינלאומי, התפתחות תעשיות עתירות הון אנושי וחדשנות ועמם השנויים הטכנולוגים המהירים. כל אלה מסבירים את התעצמות תשומת הלב לנושא ניהול יכולות בארגון. עם זאת, מחקרים מעידים על כך, שארגונים גדולים רבים אינם מתאימים את גישות ניהול היכולות לשינויים שחלו בצרכי כוח העבודה ותוצאות הפעילות שלהם ירודות ביותר.

מספר שינויים בכוח העבודה חברו יחד בעיתוי מורכב ומסובך והם המשפיעים על ירידת מספר העובדים העומדים לרשות הארגונים: הזדקנות כוח העבודה מחד, וירידה בילודה - מאידך, ומכאן גם ירידה בכניסה של צעירים למעגל העבודה. בארצות רבות נוספה לזה גם המגמה של דחיית הכניסה למעגל העבודה. התוצאה היא כי ארצות הOECD איבדו יחדיו כ 65 מיליון עובדים מכוח העבודה בגילי העבודה ואילו בארצות הברית ב 2010 היו כ 10 מיליון יותר עבודות - מעובדים. בארצות המתפתחות כוח העבודה בגילי הביניים מצטמצם ועובדים מבוגרים יותר ממלאים תפקידים אלו .

בנוסף לחוסר בכמות עובדים עולה גם החוסר בעובדים בעלי מיומנות וידע המספיקים להחליף ולמלא בעלי יכולות שיוצאים מכוח העבודה. מיומנות וידע משתנים במהירות עצומה בד בבד עם השינויים וההתפתחות הטכנולוגית והפערים רק גדלים. לדוגמא, בארצות הברית עד סוף 2013 יידרשו כ 30 מיליון בוגרי אוניברסיטאות ולפי הערכות רק 23 מיליון צפויים לסיים את לימודיהם.

מגמה נוספת הנלווית למגמות אלו היא השינויים בכוח העבודה הגלובלי. מצד אחד, ניידות כוח העבודה הולכת וגדלה. פתיחת הניידות בין ארצות השוק המשותף נתנה עידוד לתושבי ארצות אלו לעבור לארצות בהן ישנה דרישה גדולה יותר לכוח אדם. ניידות עובדים בעלי מיומנויות גבוהות גדלה באחוזים ניכרים. היווצרות החוסר בעובדים אלו גרמה להקלה בפתיחת שערי הארצות להן חוסר בכוח אדם בעלי יכולות גבוהות ואפשרה את הגברת הניידות. מצד שני, גם הארגונים עצמם מעודדים ניידות של עובדיהם בעלי הידע לארצות שונות בהן יש להם מפעלים וחוסר בכוח אדם מיומן. העברת עובדים לחו”ל בתעשיות ידע הוא עניין שבשגרה בניסיון לאזן את החוסר ביכולות.

לכל אלה גם מצטרפת התפתחות התפישה של מקום עבודה גמיש. האמצעים הטכנולוגיים, התקשורת המהירה והקלה והאפשרויות לעבוד מחוץ למגבלות מקום עבודה אחד, אשר פותחים אף הם פתח למעבר יכולות בתוך ומחוץ למסגרת הנוקשה של הארגון או שעות העבודה.

המציאות אף מסובכת עוד יותר, כוח העבודה עצמו הולך ונעשה מורכב יותר כאשר מנתחים אותו מנקודת ראות של פיזור הגורמים השונים המרכיבים אותו כמין, גיל, שונות אתנית, ילודה, תנועות הגירה ועוד.

נראה, כי כוח העבודה מורכב היום מהמספר הרב ביותר של דורות מזה זמן רב . דור ה Y, בני 21 ומעלה, הצטרף ברובו לכוח העבודה (מעל 70% בארה”ב ואירופה) . מצדו השני של המתרס מבוגרים יותר, בעיקר בארה”ב, חוזרים לכוח העבודה כדי למלא את הדרישות לבעלי מקצוע הנמצאים בחסר.

שינוי נוסף הוא הגידול הרב במספר הנשים העובדות. להערכת ארגון העבודה הבינלאומי (ILO) 40% מכוח העבודה מיוצג על ידי נשים כאשר בארצות המפותחות 70% מאוכלוסיית הנשים עובדת.

שינוי נוסף אשר חשוב להבינו בדיון על ניהול יכולות הוא, שלא רק תמהיל כוח העבודה משתנה אלא, שגם דרישות כוח העבודה לאוטונומיה ושליטה על העבודה הולכת וגדלה. מספר עובדי הידע הולך וגדל בקרב אוכלוסיית העובדים. הצמיחה הטכנולוגית ובפרט באמצעי התקשורת מאפשרים לעובדים לפתח מיומנויות בהן הם יכולים לקחת על עצמם אחריות וקבלת החלטות רבה יותר. כלכלת הידע מאפשרת לעובדים ישירות או באמצעות כלי התקשורת המודרניים לקבל עצמאות, יותר החלטות ובמהירות גבוהה יותר. ארגונים מעודדים עובדים אלו לעצמאות רבה יותר בהחלטות ולקיחת אחריות רבה יותר. נגזרת ישירה היא הצורך במתן סמכות רחבה יותר לעובדים לקבלת החלטות.

 

 

מערך ניהול יכולות

 

בנוסף ישנן הוכחות ברורות לקשר בין ניהול יכולות והשפעתן על העסקים.

לדוגמא, מחקר שנעשה ב 2007 על ידי קבוצת האקט מוכיח, שחברות שלהן הייה מערך ניהול יכולות הראו הכנסות גבוהות יותר ב 15% מהחברות המקבילות אליהן שלא קיימו מערך זה. או מחקר שנערך על ידי י.ב.מ שמצא, כי חברות ציבוריות שניהלו מערך יכולות יסודי ואפקטיבי הראו תוצאות פיננסיות טובות יותר מחברות הדומות להן בגודלן אשר לא ניהלו מערך כזה.

ניהול נכון של מערך יכולות ארגוניות דורש בניית מערך אסטרטגי הכולל בתוכו מספר שלבים המשולבים ותלויים האחד בשני והדורשים התייחסות מערכתית. היינו, מחויבות הנהלת הארגון לקיום התהליך וביצועו. כאמור, ניהול יכולות אינה עוד תכנית ארגונית.

 

 

ניהול יכולות היא חלק בלתי נפרד מתפישה ארגונית שלמה הבאה לביטוי באסטרטגיה הארגונית.

 

לארגון מספר חלופות אשר עליו לבחור ביניהן. הדגש בירוקרטי לעומת הדגש מערכות אנוש היא חלופה מרכזית. לולר מציג בספרו חלופה ברורה לארגון הבירוקרטי, ארגון המדגיש את חשיבות המבנה, נהלים, סמכויות וכו’, עליו נשענו ועדיין נשענים - ארגונים רבים. האלטרנטיבה הקיימת היא ארגון המדגיש את ניהול ההון האנושי . זהו ארגון אשר מכוון את כל המערכות שלו לכיוון בניית מערכות יחסים אשר ימשכו וישמרו על עובדים בעלי יכולות ויאפשרו להם לצמוח ולהתפתח עם הארגון. ההתחשבות ביכולות מהווה מרכיב מרכזי באסטרטגיה העסקית של ארגונים אלו (עמ’9).

להלן מודל המתאר בקצרה את שלבי התהליך.

 

מודל זה מדגיש את הקשר החשוב בין האסטרטגיה העסקית לניהול היכולות. על הארגון להבין ולזהות את הפערים בין היכולות הקיימות ליכולות אשר ידרשו על מנת לקיים את האסטרטגיה אותה הציב בפניו ואת תכניות הביצוע הנגזרות ממנה. לאחר שפערים אלו זוהו - יש להבטיח כי קיימת תכנית המקיפה את כל הפעילויות הנדרשות לסגירת הפערים. החל מקליטה נכונה ובזמן של עובדים מתאימים, דרך שמירה על מתן מענה למטרות היחיד (צמיחה, התפתחות, ביטוי עצמי ועוד) מחד, וציפיות ודרישות צוותי העבודה והארגון - מאידך. תכניות פיתוח, משוב והכשרה הנן חלק בלתי נפרד מהליך זה.

יש להדגיש, שארגונים רבים, למרות השקעתם הגדולה בקיום התהליך נוטים להדחיק את שאלת מדידת תוצאות הפעילות. מדידה זו היא הכרח על מנת להבטיח כי המאמצים אינם מושקעים לריק ונותנים את אותן תוצאות להן הארגון והעובדים מצפים.

 

 

תפקיד מערך משאבי אנוש בניהול יכולות

 

שינויי הסביבה ועימם השינויים הנדרשים מניהול המערכת האנושית, מציבים אתגרים לא פשוטים למערך משאבי אנוש. במשך שנים רבות מערך משאבי אנוש בארגון פעל בהדגש של אדמיניסטרציה וניהול אופרטיבי של תכניות, במקום בהובלת המשאב האנושי להוות גורם מרכזי בשמירה וביצירת יתרון תחרותי לארגון. נקודת המוצא שלנו כיום בתיאור תפקידו של משאבי אנוש היא מתן תשובות לשאלה כיצד מערך משאבי אנוש יכול להשפיע באופן חיובי על התוצאות העסקיות של הארגון באמצעות השימוש בניהול יכולות.

לפני מתן תשומת הלב לבנייה ושיפור של תהליכי ניהול היכולות, אשר מטרתם להביא למירב המיצוי של יכולות העובדים במטרה להשיג מקסימום ביצועים (כגון שימוש בכלים של תכנון מחליפים, בחירת עובדים מכוונת, תכנון ופיתוח יכולות, פיתוח קריירות, תכנון כוח העבודה ועוד ), על הארגון ליצור את הקשר שבין העובדים לתוצאות העסקיות. כיצד מתרגמים את מטרות הארגון לצרכי כוח העבודה? מהי אסטרטגיית משאבי אנוש הנדרשת על מנת לתת לארגון תמיכה להצלחתו העסקית?

תפקידו הראשון של מערך משאבי אנוש הוא לקחת חלק פעיל בהגדרת מטרות הארגון בצורה ברורה, והתאמת השינויים בהן לאורך זמן. כך, שיהוו בסיס לתכנון משאבי אנוש והגדרת היכולות הנדרשות מהארגון כדי לבצע את משימותיו בשנים הקרובות. הגדרת המטרות והחדרתן לכל שכבות הניהול היא הצעד הראשון עליו משאבי אנוש יתבסס על מנת לעבור לשלב השני, אשר גם הוא יעשה בשיתוף עם הניהול, והוא הפיכתו למערך ניהול ופיתוח יכולות, היינו :ידע, מיומנויות וכישורים.

מכאן, על משאבי אנוש לפתח כלים אשר באמצעותם הארגון יוכל לזהות את היכולות הקיימות בארגון ואת אלו אשר ידרשו לארגון כדי לעמוד במשימותיו ולהגדיר את הפער הקיים או שיהיה קיים בעתיד. יש לשים לב כי הקניית יכולות לעובדים אורכת שנים ולכן, יש להבטיח כי תהליכים אלו יתבצעו בארגון זמן רב מראש, לעתים מספר שנים, כדי להבטיח קיום המשאבים בזמן. אין זה תהליך פשוט לחזות את היכולות העתידיות אשר תידרשנה לארגון ולהבטיח את קיומן בעוד מועד.

תפקידו השני של מערך משאבי אנוש הוא שכנוע הניהול הבכיר והקווי על הקשר שבין ניהול יכולות העובדים ורווחיות הארגון. שכנוע הניהול בקשר הזה הנו אתגר לא פשוט העומד בפני משאבי אנוש, המחייב ניתוח והבנה של מספר שאלות יסוד בארגון. כיצד העובדים משפיעים לחיוב ולשלילה על יכולת הארגון ליצור רווחים? במה זה שונה או דומה למתחרים בארגון? מי הם אלו בארגון להם השפעה ישירה או עקיפה על רווחיות הארגון? היכן יש לארגון יתרון על מתחריו? היכן אין לו יתרון? ומהם השנויים האפשריים שהארגון יכול להפעיל, בפרט בתחום משאבי אנוש, כדי ליצור או לשפר את היתרון התחרותי שלו?

תשובות לשאלות אלו יאפשרו את תרגום המטרות שהוצבו לזיהוי יכולות הנדרשות בארגון בכמות, בזמן ובמקום הנדרש ויאפשרו עריכת תכניות ביצוע לקליטה ופיתוח של יכולות אלו.

חשוב ביותר כבר בשלב זה לבנות את המדדים הארגוניים למדידת הצלחת ביצוע התכניות ובחינת ההתקדמות בביצוען. היינו, כמות ועיתוי הקליטה, איכות העובדים, יעילות תהליך הפיתוח, יעילות שימור העובדים ועוד.

התפקיד השלישי של משאבי אנוש הוא יצירה וניהול של מערך ניהול היכולות בארגון. מערך זה כולל מספר מערכות ניהוליות הדורשות מדיניות, כלים, תהליכים ומדידה כאשר תיכון המערך ואחזקתו השוטפת היא באחריות משאבי אנוש ואילו הביצוע - באחריות משותפת של משאבי אנוש והניהול הקווי. בין תתי המערכות של ניהול יכולות נמצא את:

מערך תכנון משאבי אנוש: הכולל את זיהוי היכולות הנדרשות לביצוע המשימות, הכמות, האיכות, העיתוי והמקום בו ידרשו יכולות אלו. מערך זה כולל גם את מערך תכנון מחליפים, זיהויים הכשרתם ומדידת הצלחתם.

מערך ניהול הביצוע הכולל הערכת ביצועים, משוב, קשר לפיתוח ולמידה ותיכון התפקיד.

מערך בחירת בעלי היכולות המתאימים מתוך ומחוץ לארגון. זיהוי מקורות הגיוס, דרכי משיכת העובדים, תהליך גיוס ומיון יעיל.

מערך ההכשרה והפיתוח של בעלי היכולות כאמצעי לשימור ושימוש מרבי ביכולות – מצד אחד

ומצד שני - כדרך לשמירה על עובדים אלו במערכת לאורך זמן ובאיכות גבוהה.

מערך פיתוח וטיפוח קריירת העובדים במתן תשומת לב לשאלת התפתחות העובדים במערכת ומתן הזדמנויות למיצוי מרבי של הפוטנציאל האדיר המצא בידי בעלי היכולות.

ניהול מערכות אלו מחייב את משאבי אנוש לא רק לתיכון מעמיק של התהליכים והכלים הארגוניים אלא ליצירת שיתוף אמיתי עם מנהלי הארגון לקיום התהליכים והוצאת מקסימום התועלות מהן. שותפות זו דורשת הבנה של העסק והבנת המשמעות של הקשר בין ניהול יכולות, כאמור, לתוצאות העסקיות והשגת המטרות. מדידה ומעקב אחר התוצאות הופכת אפוא, לצורך הכרחי להשגת מטרות אלו.

התפקיד הרביעי – ניהול מערך יכולות ומדידת הצלחתו יהפכו למשימה קשה ביותר בלי ליווי של מערכות ידע תומכות. קיום תהליכים מורכבים מחייב שימוש נכון ומתאים בטכנולוגיה אשר תבטיח זרימה שוטפת ובזמן ותאום בין המערכות השונות. כמות המידע והנתונים הקשורים לניהול יכולות היא רבה ביותר החל מנתוני תפקיד, שכר הכשרה ופיתוח, קליטה ומיון, קידום ועד לנתונים המרכיבים את מדדי הביצוע השונים. ללא ספק נדרשים חשיבה ותכנון לבנות מערך ממחושב שיאפשר הן למשאבי אנוש והן לניהול לנהל בקלות את הנתונים הנדרשים לניהול מערך היכולות.

התפקיד החמישי - ניהול יכולות בינלאומי. נושא זה הנו רחב ביותר ודורש התייחסות עמוקה אשר אינה ברת השגה במאמר קצר זה. נושא מרכזי אשר מעסיק כותבים רבים הוא החסר ביכולות בעולם הגלובלי ( ראו לדוגמא סקר חוסר יכולות בעולם 2011) והשלכותיו על ניהול משאבי אנוש בארגונים הגלובליים. קיימות הוכחות רבות לקשיים בהם ארגונים אלו נתקלים בניהול החוסר ביכולות אפילו בתקופות של ירידה בפעילות הכלכלית.

תפקידו המרכזי של מערך משאבי אנוש בניהול בינלאומי, בעיקרו, מקביל לתפקידו במערך המקומי, אך מלווה, במדיניות, בשאלות והדגשים שונים. מרכיביו הם בעיקר הכנסת מערך ניהול יכולות בהדגש רב לאומי. היינו, תכנון משאבי אנוש – בסביבה של שינויים פוליטיים, כלכליים ועסקיים מהירים המציב חשיבות עליונה לכך שמשאבי אנוש יבינו ויעקבו אחר השינויים בדמוגרפיה, מבנה התפקידים, מבנה שוק העבודה המקומי והגלובלי בכדי לזהות את הפערים בין דרישות הארגון ליכולות ולקיומן של יכולות אלו. שנית, אימוץ הפעילויות (Best Practices ) הנכונות ביותר ל: משיכת עובדים – שכירת העובדים בעלי היכולות הגבוהות ביותר והצבתם בתפקידים קריטיים. רצוי להיות מאד בררנים בתהליכים ולשכור עובדים טובים, לא בהכרח לתפקידים מוגדרים, אלא להעשרת הארגון כולו.

פיתוח עובדים – מתן עדיפות לפיתוח מנהיגות ונכונות להשקעה בהון האנושי. שמירת יכולות העובדים - השקעה בפיתוח קריירת העובד, במתן הזדמנויות לצמוח ולהתפתח ושמירה על קשר למדידת ותגמול לבצוע. כל זה מנקודת התייחסות רב לאומית, שמשמעותה ניהול ממוקד של ניידות עובדים בתוך ובין הארצות השונות תוך שימוש נכון ביכולות העובדים ומיצוי ההזדמנויות לפיתוח יכולות העובד.

 

 

סיכום

 

מדובר רבות בנושא ניהול יכולות. הנושא מורכב ומחייב רמת מקצועיות גבוהה ויותר מכל תפישה ניהולית רחבה. ניהול יכולות אינה עוד תכנית משאבי אנוש אלא תפישה משותפת של ניהול הארגון ובתמיכת מערך משאבי אנוש.

למרות תשומת הלב הגוברת במחקר ובעולם המעשה לנושא, במחקר שבוצע לאחרונה נמצא, כי שני שליש מהחברות בארה”ב אינן מקיימות מערך ניהול של יכולות. אחת הסיבות היא שמערך היכולות אינו מוגדר דיו, אינו ברור דיו ואינו נתמך דיו בכלים ובמערכות תומכות ומוגדרות

ניהול יכולות הוא הכרח המציאות. השינויים במבנה כוח העבודה, בדמוגרפיה, במבנה התפקידים והדרישות המשתנות של העובדים, הלקוחות והתחרות - יצרו מצבים חדשים המחייבים פעילות ארגונית שיטתית ומהירה. הבולט מכל הוא העדר כוחות עבודה מתאימים ומספיקים בעולם על מנת להיענות לצרכי הארגונים ליכולות ברמה מתאימה ובכמות הולמת להשגת מטרותיהם ועמידה בתחרות ההולכת וגוברת.

עד היום לא נראה כל פתרון מעשי באופק. הצורך ביכולות מורכבות יותר ובכמות הולכת וגדלה מול כח עבודה ההולך ומצטמצם נראה, כי רק ימשיך ויתחזק. ארגונים יאלצו להמשיך ולחפש את הפתרון מבית, היינו מעבר לתפישה ניהולית המדגישה ניהול נכון של יכולות הארגון והבניית הנושא כחלק בלתי נפרד מהתפישה והתרבות הארגונית.

 

 











 

 

 




| מייל לעורכת |

לעיון בגיליונות קודמים של חדשות משאבי אנוש
קוראים יקרים! אם אינכם מעוניינים לקבל מכתב העת משאבי אנוש חדשות משאבי אנוש לחצו כאן
לתשומת לבכם! אתם יכולים ומוזמנים לסמן את התחומים שבהם אתם מעוניינים לקבל מאיתנו דוא"ל
מבקש להסיר את שמי מרשימת התפוצה שלכם לחלוטין - לחץ כאן
תודה רבה

למדריך העסקים הקש כאן
לאתר משאבי אנוש הקש כאן

כתב העת משאבי אנוש - שנה 28
לפרטים על שירותי דיוור בטלפון רב קווי: 7748382 - 09 
HUMAN RESOURCES MAGAZINE
כתובתנו: ת.ד. 4052 רעננה 4365716
Powered by Artvision | Truppo Websites