אם אינכם רואים מייל זה כראוי לחצו כאן

 

 

 

 

 

תהליכי הערכת עובדים נמצאים כיום על סדר היום של לא מעט מנהלי משאבי אנוש. מטרת התהליך היא שכל עובד בארגון ידע מה מצופה ממנו בשנה הקרובה ויקבל משוב על ביצועיו בהקשר לציפייה הזו. ציפיות ברורות ומשוב אפקטיבי תורמים לביצועי העובד ובכך לביצועי הארגון.

התהליך מורכב משני חלקים עיקריים: מדידת העמידה ביעדים עסקיים שהוגדרו וניהול היכולות הנדרשות מהעובד בכדי להשיג את היעדים האלה.

 

הערכת ביצועים מול יעדים:

בכל ארגון מתקיים תהליך שנתי של בניית “תכנית עבודה” שבו הארגון בכללו (מול הדירקטוריון אם זו חברה ציבורית) מגדיר את היעדים המתוכננים לשנה הקרובה וכל יחידה בארגון מגדירה את היעדים שהיא תשיג במסגרת תרומתה לארגון.

 

לרוב זהו תהליך דינאמי שנמשך כמה חודשים. ראשיתו במנכ”ל שמגדיר/ה יעדים ארגוניים ברמה האסטרטגית הגבוהה, ובהמשך התהליך עובר ליחידות בתוך כל חטיבה בארגון, שמגדירות מה לדעתן ניתן להשגה, חוזר למרכז בכדי לראות האם סך כל היעדים היחידתיים מצטרפים ליעד הארגוני הנדרש, חוזר ליחידות לתיקונים, עד שמושגת הסכמה.

מכאן נגזרים היעדים לכל יחידה בארגון ולכל מנהל יחידה. חלקם כמותיים (הכנסות, עלויות וכדומה) וחלקם איכותיים (שירות, פיתוח וכדומה).

 

איך מגדירים יעדים?

כאן מתחילה השונות בין ארגונים. כאשר התהליך מנוהל נכון, משתמשים ביעדים העסקיים של כל יחידה ארגונית כבסיס לקביעת היעדים האישיים של כל מנהל ועובד ביחידה. ניהול התהליך עובר מאגף הכספים שלרוב מנהל את תכנית העבודה הארגונית, לאגף משאבי אנוש שדואג לכך שהתהליך “יתורגם” לרמה האישית שכוללת את כל המנהלים והעובדים.

 

כך ניתן “לעקוב” אחרי “שרשרת יעדים”, לראות מהי התרומה של כל מנהל וכל יחידה להשגת היעד הארגוני ולזהות איזה יחידות פעלו בהתאם למצופה ואיזה לא. פעילות זו מבוססת מתוקף הגדרת האחריות של כל מנהל וקבוצת עובדים למרכיבי היעד הארגוני.

 

מנגד, בהרבה ארגונים אין קשר ברור בין היעדים המוגדרים בתוכנית העבודה ליעדים המוגדרים עבור כל מנהל ועובד. תכנית העבודה היא באחריות אגף הכספים בעוד שתהליך הערכת הביצועים הוא באחריות אגף משאבי אנוש ואין קשר ברור בין השניים.

 

בארגונים כאלה, כל מנהל מגדיר יעדים לחברי הצוות שלו, לעיתים בשיתוף העובדים עצמם. לרוב, יעדי המנהל והצוות שלו נבדקים על ידי המנהל בדרג הבכיר יותר, אבל לא מתבצעת בדיקה מדויקת שתוודא התאמה בין היעדים שהוגדרו במסגרת תהליך ניהול ביצועי העובדים לאלה שהוגדרו במסגרת תכנית העבודה.

 

זהו לכאורה תהליך פשוט יותר, אבל הוא איננו מאפשר בדיקת התרומה של כל יחידה ארגונית, המנהל והצוות שלה, להשגת היעד הארגוני שנקבע בתוכנית העבודה.

 

בשלב השני של התהליך, המתבצע בסוף השנה, מתבקש כל מנהל למדוד את העמידה ביעדים שנקבעו לאנשי הצוות שלו, על פי סולם של עשר, או שבע, או חמש דרגות, שבאמצעותו המנהל נותן ציון גבוה או נמוך.

 

בחלק מהארגונים התהליך מתחיל בהערכה עצמית של העובד עד כמה עמד ביעדים שנקבעו בתחילת השנה, ולאחר מכן המנהל מסכים או משנה את ההערכה. לעיתים גם המנהל העקיף מתבקש לבדוק את ההערכות האלה.

 

כאשר תכנית העבודה הארגונית מהווה בסיס לתהליך הערכת הביצועים נוצר בסיס אובייקטיבי יותר להערכות המנהלים את הישגי חברי הצוות שלהם. אם היעדים הארגוניים (כגון הכנסות, עלויות וכו’) הושגו ברמה גבוהה, יש בסיס ברור לציוני הערכה גבוהים למנהלים ולעובדים שתרמו להשגת היעד הכלל ארגוני. ולהפך, אם יעדים ארגוניים אלה לא הושגו, אזי ברור שציוני הערכות ביצועים למנהלים ולעובדים שהיו אמורים לתרום למימוש יעדים אלה יהיו נמוכים.

 

בארגונים שבהם אין קשר שיטתי בין תכנית העבודה ותהליך ניהול הביצועים, קביעת מידת עמידה ביעדים נמצאת בידי כל מנהל. לכן, גם אם היעדים הארגוניים שהוגדרו בתוכנית העבודה מושגים רק באופן חלקי, עדיין נראה מקרים רבים של מנהלים ועובדים שמקבלים ציונים גבוהים בתהליך הערכת הביצועים.

 

“נירמול” התוצאות

על מנת למנוע הערכות יתר של מנהלים, ארגונים רבים מפעילים תהליך “נירמול”.

 

הארגון מגדיר מראש מהי התפלגות הציונים ההגיונית ומנהלים מתבקשים לתת ציונים לחברי הצוות שלהם באופן המשקף את ההתפלגות הזאת. אם למשל הארגון משתמש בסולם של חמש דרגות, יתכן שיגדירו מראש שלא יותר מ-10% מחברי צוות נתון יכולים לקבל ציון של חמש ולא יותר מעוד 20% יכולים לקבל ציון של ארבע ובכך ימנעו ממנהלים ליצור אינפלציה של הערכות.

 

תהליך ה”נירמול” יכול להיות מיושם היטב רק ביחידות גדולות. אם צוות מונה חמישה אנשים בלבד, יתכן שרובם אכן הגיעו להישגים גבוהים מאוד מבחינת מימוש היעדים שלהם ולא ניתן לצפות להתפלגות נורמלית. לעומת זאת, ביחידות ארגוניות של עשרות ואף מאות עובדים, סביר להניח שתהיה התפלגות נורמלית בהערכות. ביחידות כאלה מנהל/ת האגף אמור/ה לדאוג לשיווי משקל: בעוד שתת יחידות מסוימות נותנות הערכות גבוהות לכל חברי הצוות שלהם, אחרות יצטרכו לתת ציונים נמוכים לכל הצוות שלהם.

 

בעבר היו גם ארגונים שעשו “נירמול” סטטיסטי של ציונים. אגף משאבי אנוש בדק את פיזור הציונים שהעניקו מנהלים לעובדיהם והחליט בצורה סטטיסטית שציון גבוה של מנהל אחד ‘שווה’ לציון בינוני של מנהל אחר.

תהליך כזה יצר התמרמרות אצל המנהלים ועובדיהם שכן היו מנהלים שאמרו לעובד מסוים שלדעתם היעדים הושגו ברמה גבוהה, אבל אגף משאבי אנוש ‘הכריח’ אותם להוריד ציונים בגלל חישובים סטטיסטיים.

 

הערכת יכולות:

החלק השני של תהליך הערכת העובדים קשור לניהול היכולות של העובד. רוב הארגונים המובילים מגדירים פרופיל של יכולות (Competencies) המאפשר להתמקד בנושאים מסוימים שהעובד טוב בהם בעוד שבתחומים אחרים הוא פחות טוב. יש הבדלים בפרופיל היכולות שארגונים שונים מגדירים, אבל לרוב הפרופיל כולל יכולות כגון: חשיבה אסטרטגית, ניהול ביצועים, הובלת צוות, השפעה בממשקים, ניהול תהליכי שינוי, חשיבה עסקית וכו’.

 

גם כאן לרוב נקבע סולם דרגות והעובד יכול לראות כיצד מעריך המנהל שלו את היכולות שגילה בתפקידו במהלך השנה האחרונה. בחלק מהארגונים יתבקש העובד קודם כל להעריך את יכולותיו ורק אז המנהל שלו יבדוק ובמידת הצורך ישנה את ההערכות האלה.

 

מודל משולב:

בהרבה ארגונים בעולם, תהליך הערכת העובדים כולל את שני המרכיבים - גם הערכת ביצועים מול יעדים וגם הערכת יכולות. מבחינה זו כל מנהל ועובד בארגון יודע עד כמה הוא השיג את מה שתפקידו דורש, וגם עד כמה הוא הגיע להישגים האלה מתוך היכולות הנדרשות.

 

יהיו מקרים שהציונים בשני המדדים הם דומים. המנהל או העובד מצטיין, גם בעמידה ביעדים וגם מבחינת היכולות, או להפך. אבל יתכנו גם מקרים שבהם אין חפיפה. נראה עובדים שהגיעו להישגים גבוהים מבחינת היעדים, אבל עשו את זה על חשבון יכולות מסוימות. למשל, בגלל יתר תחרותיות לא פעלו תוך שיתוף פעולה בונה עם הקולגות שלהם, או השיגו את היעדים שנקבעו לשנה הזאת אבל לא הובילו תהליכי שינוי משמעותיים שיניחו את הבסיס להישגים גבוהים בעתיד.

 

המודל המשולב מאפשר לכל עובד לדעת מהי התרומה הנדרשת ממנו להצלחת הארגון ובמקביל, איך לדעת המנהל שלו יוכל להשיג יותר. הערכה על בסיס פרופיל יכולות עוזרת לעובד ליצור ‘דיאגנוזה’ של התחומים בהם חשוב שיתפתח וישפר את הישגיו בעתיד. זהו צעד ראשון בבניית תכנית פיתוח אישית שמאפשרת למנהל ולעובד לקבוע באיזה תחומים חשוב להם לקבל הדרכה, מנטורינג, קואוצ’ינג או תהליכי פיתוח אישי אחרים.

בעוד שמדידת עמידה ביעדים נותנת צילום של מצב קיים, הערכה על פי יכולות מאפשרת לבנות תהליכי פיתוח אישי וקבוצתי שיביאו לשיפור ביצועים בעתיד.

 

איך מבצעים הערכת עובדים? - מערכות טכנולוגיות

חשוב גם להסתכל על תהליך הערכת עובדים מבחינה טכנית. בעבר ארגונים השתמשו בטפסים בכדי לקבוע יעדים ולהעריך ביצועים ויכולות. היום, ארגונים מובילים בארץ ובעולם משתמשים במערכות ממוחשבות שמאפשרות למנהל ולעובד להעריך את עצמם ואת חברי הצוות שלהם און-ליין, לבדוק ולתקן הערכות של אחרים, להשוות הערכות יעדים מול הערכות של יכולות, להסתכל על התפלגות הערכות ביחידות השונות ולבנות תהליכי פיתוח יעילים.

 

המערכות הממוחשבות האלה הן פשוטות לתפעול ולא יקרות יחסית. ניתן לחבר אותן למערכות המחשוב הארגוניות הקיימות על מנת לאפשר לנתח נתונים ולקשר בין נתונים עסקיים ונתוני הערכת ביצועים אישיים ועל פיהם לבנות תהליכי תגמול (בונוסים, העלאות שכר) מורכבים. המערכת הממוחשבת מאפשרת גם למנהלים וגם לעובדים לעדכן נתונים בתיק האישי שלהם ובכך מצמצמת את העבודה האדמיניסטרטיבית של אגף משאבי אנוש ומפנה זמן לעבודה אסטרטגית יותר.

 

וטיפ לסיום: בבואכם לבחור את מערכת הערכת העובדים, בחרו במערכת שניתן לצמוח אתה ככל שצרכיכם יתקדמו – מערכת שתיתן פתרון אינטגרטיבי גם לתהליכים מורכבים שתרצו לבצע בעתיד כגון ניהול התגמולים, ניהול, ניהול הדרכה, ניהול קריירה, תכנון “יורשים” ועוד.

 

                                                 

על הכותב:

פרופ’ יונתן סמילנסקי הוא המנהל האקדמי של מרכז רקנאטי לניהול קריירה בפקולטה למנהל עסקים באוניברסיטת תל אביב, ויועץ לארגונים מובילים בארץ ובעולם

js@development-inc.com

 











 

 

 




| מייל לעורכת |

לעיון בגיליונות קודמים של חדשות משאבי אנוש
קוראים יקרים! אם אינכם מעוניינים לקבל מכתב העת משאבי אנוש חדשות משאבי אנוש לחצו כאן
לתשומת לבכם! אתם יכולים ומוזמנים לסמן את התחומים שבהם אתם מעוניינים לקבל מאיתנו דוא"ל
מבקש להסיר את שמי מרשימת התפוצה שלכם לחלוטין - לחץ כאן
תודה רבה

למדריך העסקים הקש כאן
לאתר משאבי אנוש הקש כאן

כתב העת משאבי אנוש - שנה 28
לפרטים על שירותי דיוור בטלפון רב קווי: 7748382 - 09 
HUMAN RESOURCES MAGAZINE
כתובתנו: ת.ד. 4052 רעננה 4365716
Powered by Artvision | Truppo Websites