אם אינכם רואים מייל זה כראוי לחצו כאן

 

 

 

 

מבוא

דו”ח השכר במגזר הציבורי הציף כמידי שנה את פערי השכר בשירות המדינה. על פיו, הסתכם למשל שכרם הממוצע של עובדי ההוראה רק ב- 11.5 אלפי שקלים, בעוד זה של עובדי הנמלים עומד על 27.9 אלפי שקלים. המספרים הללו הניבו שלל תגובות כמו: “ריח רע במיוחד נודף מהנתונים השערורייתיים...” (ליטל, 2013) או “משהו מקולקל במערכת השכר בישראל” (ארלוזרוב, 2013).

“מדיף ריח רע” ו”מקולקל” מבחינת ההוגנות והטעם הטוב, ללא ספק, אך לא מבחינה מערכתית.

מערכת השכר היא מערכת מורכבת לכל דבר והיא כפופה לתכונות המאפיינות אותה (רזי ויחזקאלי, 2007). חלוקת העוצמה בין מרכיבי המערכת קובעת את התנהגותה. גם את זו של מערכת השכר. עובדי הנמל מרוויחים יותר כי הם יכולים. משמע, כי יש להם את העוצמה המספקת להשיג זאת. המורים – לא!

הפוסט הזה מוקדש להכרת העוצמה הארגונית, ומאפייניה.

 

המשגה

“עוצמה” (“Power”) היא כוח ארגוני בעל ממד אנרגטי – פורמאלי או אחר – של עובד/מנהל או של תת מערכת, להניע באמצעים מגוונים גורמים אחרים במערכת, אם מרצון ואם בכפיה, לשם השגת מטרות מסוימות – מערכתיות או אחרות. עוצמה נמדדת תמיד ביחס לגורמים נוספים הפועלים באותה סביבה משימתית. היא ניתנת כיום למדידה מספרית, מדויקת.

עוצמה יכולה להיות מנוצלת, הן לחיוב (קרי, להשגת מטרו הארגון) והן לשלילה (משמע, להשגת תועלות שאינן קשורות למטרות הארגון). אחד הביטויים השליליים של העוצמה הוא מניעת שיתוף פעולה ממי שזקוק לו לשם השגת מטרות אישיות.

 

קיים שוני בין פוטנציאל העוצמה ה”אובייקטיבי” לכאורה של פרט/תת מערכת לבין העוצמה הנתפסת ה”סובייקטיבית” שלו:

• העוצמה הנתפסת יכולה להיות שווה לפוטנציאל העוצמה של גורם במערכת. במקרה זה יהיה אפקט ההשפעה של הפעלת העוצמה זהה לפוטנציאל היכולת ה”אובייקטיבי” שלה. מצב כזה מאפיין בעיקר מערכות במצוקה, המפעילות את כל מה שברשותן להשגת מטרה נתונה.

• היא יכולה להיות קטנה ממנה (למשל, ילדה יפה שאיננה מודעת ליופייה; ארגון הזנק שפיתח מוצר מבטיח, שמסכים ל”אקזיט” במחיר נמוך ממה שיכול היה להשיג; או גורם במערכת שמוגבל בהפעלת הכוח ע”י חסמים חוקיים / נהליים / אתיים). במקרה זה יהיה אפקט ההשפעה של הפעלת העוצמה קטן מפוטנציאל היכולת ה”אובייקטיבי” שלה.

• היא יכולה להיות גם גדולה ממנה. למשל, בדרך של הונאה שגורמת לסביבה לאמוד באופן מופרז את פוטנציאל העוצמה של אותה מערכת. במקרה זה יהיה אפקט ההשפעה של הפעלת העוצמה גדול מפוטנציאל היכולת ה”אובייקטיבי” שלה.

 

עוצמה יכולה להיות מופעלת, הן בדרך ישירה והן עקיפה. הפעלה עקיפה של עוצמה מכונה “השפעה” (“Influence”). למשל, אינטראקציה חברתית בין שני גורמים – משפיע ומושפע – כאשר מסיבות שונות, המשפיע מחולל אצל המושפע תגובה כלשהי (כספי ולימור, 1995, עמ’ 12).

 

השתקפות העוצמה ברשת הארגון

כאשר הארגון מתואר כרשת (Organizational Network), ניתן להבחין על נקלה בבעלי העוצמה, הן באופן ויזואלי והן במדידה כמותית. הם אלה שמנקזים אליהם את הכמות הרבה ביותר של קשרי הגומלין ביחס לגורמים אחרים ברשת (ראו המחשה בתרשים מס’ 1). אלה מכונים בשפת הרשתות “רכזות” (“Hubs”).

 

תרשים מס’ 1: המחשה ויזואלית של עוצמה ברשת הארגון

 

 

רוב הרכזות בארגון שואבות את עוצמתן מתפקידם הפורמאלי. בתרשים ניתן לראות את הללו מסומנים בעיגול אדום, בניגוד לרכזת המסומנת בעיגול שחור, מימין למטה, המתארת אדם שיצר לעצמו עוצמה אישית בדרכים לא פורמאליות, בדרך של שילוב אחד או יותר מהמרכיבים הבאים: אישיות יוצאת דופן, היותו מרכז ידע משמעותי, יכולת אישית יוצאת דופן ליצור קשרים בינאישיים וכדומה.

 

גילוייה של העוצמה בארגון

עוצמה בארגון באה לידי ביטוי דרך שליטה במה שמכונה “טריטוריות”. “טריטוריה” מבטאת בעלות על אחד או יותר מהגורמים הבאים:

• נכסים וירטואליים: תחומי עיסוק, תפקידים, סמכויות, תחומי אחריות, ידע וכדומה.

• נכסים אנושיים: נאמנים, תומכים וכדומה;

• נכסים פיזיים כמו שטחי קרקע, כלי רכב, משרדים וכדומה;

 

הטריטוריות הללו מתוחמות ביניהן באמצעות “גבול”. הפרדה זו הינה לעיתים פורמאלית וברורה ולעיתים איננה פורמאלית, ואף סותרת את הקביעות הפורמאליות.

ככל שהמציאות דינאמית יותר, הופכים גם הגבולות דינאמיים בהתאמה והם פועל יוצא של חלוקת העוצמה המשתנה תדירות. הגדלה בעוצמה של גורם אחד בסביבה המשימתית ו/או הקטנת העוצמה של אחר תביא מיד ללחצים לשנות חלק מהטריטוריות או את חלקן בהתאמה. נציין כי קיימות טריטוריות ארגוניות המועדות לשינוי יותר מאחרות (למשל, סמכויות בפועל). “שלום אמת” (“Everlasting Peace”) במערכות מורכבות מתאר מצב שבו יחסי הכוחות בין המערכות בסביבה המשימתית יציבים לאורך זמן. שינויים בחלוקת העוצמה ייצרו מיד לחצים לשינוי הסטטוס קוו בגבולות.

 

איך נוצרת עוצמה בארגון?

רכישת עוצמה וצבירת נכסים ארגוניים מחייבים עבודה סיזיפית וקשה בתחילת הדרך, דרך הוספה מתמדת של קשרי גומלין, ותחזוקה של הקשרים הקיימים, למנוע נטישה. זאת, תוך כדי גילוי כישורים פוליטיים-ארגוניים לא מבוטלים.

 

הצלחה מתבטאת בכך שלאחר שעברה מסה קריטית של קשרים נכנסים, ה”רכזת” מתחילה לצבור במהירות גוברת והולכת קשרים נוספים, תוך השקעת מאמץ הולך ופוחת מצד בעל העוצמה.

 

הדינאמיקה הזו יכולה לעבוד גם לכיוון השני. אם בניה של עוצמה היא תהליך ארוך ומפרך, הקריסה שלה מהירה מאוד ויכולה להתרחש ברגע אחד.

 

קיימים שני זרזים ליצירת קשרי גומלין ברשתות חברתיות (כולל ברשתות ארגוניות המהוות משפחה ספציפית שלהן):

“הילת רשת”: גורם שמושך אחרים לרשת בעצם נוכחותו בתוכה. למשל, קרבה של עובד למנכ”ל תמשוך לרשת שלו גורמים רבים בארגון;

“מאיץ רשת”: גורם שתורם באופן משמעותי להרחבתה של הרשת. המושג הזה מסביר למשל את נטייתן של מעריצות לעשות הכל על מנת להתקרב לזמרים מפורסמים. ה”סלב” מהווה עבורן “מאיץ רשת”, והעובדה שהמעריצה קשורה באופן אישי לזמר גורמת לאחרים לבקש את קרבתה ולהצטרף לרשת הקשרים שלה.

 

כיצד מגדילים עוצמה בארגון?

קיימות שתי דרכים מהירות להגדלת פוטנציאל העוצמה של גורם במערכת:

שימוש בעיקרון ההפתעה: שיתוק העוצמה אצל היריב, שאם הוא איננו מצליח להתאושש ממנו בזמן, הוא מאפשר לצד המפתיע ליישם את תוכניותיו הראשוניות, ללא הפרעה ממשית.

יצירת שיתוף פעולה (להלן, שת”פ) הינו דרך אפקטיבית מאוד להגביר עוצמה בטווח הקצר מול אתגר ו/או יריב משותף. כך מוצא עצמו אותו יריב מתמודד נגד העוצמה המצרפית של משתפי הפעולה, שיכול להיות גדול (או קטן) מחיבור העוצמות של כל הגורמים (רזי ויחזקאלי, 2007).

כלי זה אהוד על גורמים חלשים בסביבה המשימתית כיוון שהוא מגביר את העוצמה האישית של כל המשתפים פעולה. אבל, בעלי העוצמה יעשו בוש שימוש רק בלית ברירה, כיוון שהם אינם חפצים בצמיחה של “רכזות” חזקות מתחרות בסביבתן המשימתית.

ברמה האישית, בעלי עוצמה משתפים פעולה עם נאמניהם, אך מונעים שיתוף פעולה מה”אופוזיציה”.

 

מגבלות העוצמה – חוכמת הטנגו...

פעמים רבות מערכת אינה ממצה את פוטנציאל העוצמה, בעיקר משלוש סיבות עיקריות:

שמירה של כוחות קיצוניים למקרים יוצאי דופן של צורך בהישרדות. כך למשל לא עשתה שום מדינה בעלת כוח גרעיני שימוש בכוח זה מאז מלחמת העולם השנייה.

מגבלות של חוק, נוהל, אתיקה מקצועית ו/או ערכים אישים של המנהיגים. דוגמה כזו היא ארצות הברית של ממשל אובמה בניגוד לזו של ממשל בוש, שבה מנהיגי מדינות יריבות מודעים לגישתו השונה של הממשל בנוגע להפעלת הכוח מחוץ לגבולות ארצות הברית. עצם הידיעה הזו מקטינה מאוד את פוטנציאל העוצמה של מערכת.

הפעלה לא יעילה של המשאבים.

 

אי מיצוי פוטנציאל העוצמה עלול להכשיל מערכת בהשגת מטרותיה, אך גם הפעלת מלוא העוצמה הפוטנציאלית של מערכת איננה ערובה להצלחה. לעיתים, עשיית יתר ו/או הצלחת יתר מביאים לכישלון, כיוון שהם עלולים להביא לאיחוד כוחות בקרב המערכות היריבות, על מנת להשיב את המצב לקדמותו. דוגמה מתחום היחסים בין מדינות ניתן להביא, למשל, ממלחמת העולם השנייה, כשגרמניה אילצה את ברה”מ לשתף פעולה עם מדינות המערב כשפלשה אליה במבצע ברברוסה; ואת ארצות הברית לחבור אליהן כשהכריזה עליה מלחמה, למרות שלא היה סיכוי שהאמריקנים יעשו מעשה דומה כשכל מעייניהם היו מופנים לזירה היפנית אחרי פרל הארבור.

 

ניתן לתאר הפעלה מושכלת של עוצמה כריקוד טנגו, שבו מתקדמים שני צעדים לפנים ואחד לאחור, כך שלא ייווצר לחץ מוגזם בסביבה המשימתית, שיגרום לגופים הנפגעים לאחד כוחות. כזו למשל הייתה הצעתו של משה דיין לאחר מלחמת ששת הימים לסגת מקו התעלה למצריי הגידי והמתלה, על מנת לאפשר למצרים להמשיך להפעיל את תעלת סואץ ולהקטין את עוצמת המפלה והלחץ לפעול לשינוי המצב.

 

איך מודדים עוצמה?

כאשר מתואר הארגון כרשת, ניתנים גורמים – כמו עוצמה, השפעה, שיתוף פעולה וכדומה – למדידה כמותית מספרית, מדויקת.

 

בתורת הגרפים (Graph Theory) קיימת קבוצה של מדדים הבודקים עוצמה ברשת. המרכזי שבהם הוא

“מדד הקשרים הנכנסים” או “מדד העוצמה” (“Indgrees Centrality Index”). הוא מבטא את כמות קשרי הגומלין ה”נכנסת” לצומת מסוימת ברשת. בעלי הציון הגבוה ביותר הם אותם גורמים ברשת (למשל עובדים או מחלקות בארגון) שכמות קשרי הגומלין הנכנסת אליהם היא הגבוהה ביותר.

מדדים נוספים הבוחנים ממדים שונים של עוצמה יכולים להיות מדדים הבוחנים השפעה, תיווך (“צווארי בקבוק”), גורמים המבוקשים לקשר בארגון ואלה שהם בעלי קשרים חיצוניים. ניתן ליצור מדד משותף המהווה סיכום של מכלול המדדים הללו. ריכוז העובדים בסדר יורד על פי סולם העוצמה (ראה תרשים מס’ 2) מייצר בנצ’מרק ארגוני שמאפשר לעמוד על “סוכני השינוי” בארגון. משמע, אלה שכדאי להנהלה להקדיש להם זמן ארגוני, לשמוע מהם על המתרחש בארגון ולהוריד דרכם מידע אל העובדים. התרשים הזה מלמד אותנו גם שעוצמה היא נחלתם של בודדים בארגון בלבד:

 

תרשים מס’ 2: המחשה ויזואלית של בנצ’מרק עובדים על פי מדד העוצמה

 

 

ניתן גם לבחון את מידת השימוש לרעה שעושה גורם ברשת במעמדו הארגוני. עובדים כאלה יאופיינו בכמות גדולה של קשרי הגומלין ה”נכנסים” אליהם (Indgrees), ובכמות מועטה של קשרים יוצאים; ולהיפך. עובדים “חיוביים” מאופיינים בדרך כלל בכמות קשרי גומלין גדולה היוצאת מהם (Outdgrees) ביחס לנכנסת.

 

ברמה הארגונית נהוג לבדוק את רמת העוצמה בהשוואה בין מחלקות “ליבה” (כאלה העוסקות בליבת הארגון) לבין מחלקות שירותים. מצב בריא הוא כשמחלקות הליבה מחזיקות במרב העוצמה. מצב הפוך מלמד על היווצרות “אריסטוקרטיה ארגונית” (משמע, כאלה ששווים יותר) בקרב מחלקות השירותים וגלישה לעודף ביורוקרטיה, על הבעיות המאפיינות מצב זה. תרשים מס’ 3 ממחיש מצב כזה בתוך ארגון שעיסוק הליבה שלו הוא מכירות. אולם, תחת שנמצא מצב שבו מחלקת המכירות היא העוצמתית ביותר, ניתן לזהות בו אריסטוקרטיה ארגונית של גורמי מטה: כספים שיווק ותפעול, הסמוכים לאוזנו של המנכ”ל ומטים את תהליכי קבלת ההחלטות לטובתם:

 

תרשים מס’ 3: המחשה ויזואלית של עוצמה בין מחלקות בארגון

 

 

לסיכום,

למרות מורכבותה הרבה של מערכת, רק מספר קטן של גורמים משפיע עליה בזמן ובמקום נתונים (רזי ויחזקאלי, 2007). העיקרי שבהם הוא העוצמה. לימוד והעמקה בגורם חשוב זה תקל עלינו להבין ארגונים, לזהות נכונה בעיות בתוכם ולנהל אותם ביתר אפקטיביות.

 

______________________________________________________________

 

ד”ר פנחס יחזקאלי הוא מומחה לאפקטיביות של ארגונים. משמש כנשיא חברת TECI, העוסקת באבחון ארגוני דרך רשתות. חיבר ארבעה ספרים בתחומים של ניהול מתקדם, מורכבות ורשתות: העולם איננו ליניארי. תורת המערכות המורכבות – גורם חדש בניהול (2006) ; מינהל ציבורי על פרשת דרכים – מאנוכיות לשיתוף פעולה (2007); אנטומיה של ארגונים צבאיים (2012). תב”צים – תופעת התוצאות הבלתי צפויות והשלכותיה (2013).

 

 

מקורות

ארלוזרוב, מ’. (24 דצמבר 2013). משהו מקולקל במערכת השכר בישראל. TheMarker, 4.

כספי, ד’, לימור, י’. (1995). תקשורת המונים, כרך ב’, יחידות 7-5. תל אביב: אוניברסיטה משודרת.

ליטל, א’. (25 דצמבר 2013). בקומבינה-לנד הכל יכול להיות. ישראל פוסט, 16.

רזי, ע’, יחזקאלי, פ’. (2007). העולם איננו ליניארי, תורת המערכות המורכבות - גורם חדש בניהול. תל אביב: משרד הביטחון.

 

 











 

 

 




| מייל לעורכת |

לעיון בגיליונות קודמים של חדשות משאבי אנוש
קוראים יקרים! אם אינכם מעוניינים לקבל מכתב העת משאבי אנוש חדשות משאבי אנוש לחצו כאן
לתשומת לבכם! אתם יכולים ומוזמנים לסמן את התחומים שבהם אתם מעוניינים לקבל מאיתנו דוא"ל
מבקש להסיר את שמי מרשימת התפוצה שלכם לחלוטין - לחץ כאן
תודה רבה

למדריך העסקים הקש כאן
לאתר משאבי אנוש הקש כאן

כתב העת משאבי אנוש - שנה 28
לפרטים על שירותי דיוור בטלפון רב קווי: 7748382 - 09 
HUMAN RESOURCES MAGAZINE
כתובתנו: ת.ד. 4052 רעננה 4365716
Powered by Artvision | Truppo Websites