אם אינכם רואים מייל זה כראוי לחצו כאן

 

 

 

 

איך לייצר חדשנות אפקטיבית בתוך חברה שמטבעה היא שמרנית?

זוהי אחת השאלות הגדולות והמטרידות שבה אני נתקלת במפגשי עם ארגונים.

אכן שאלה מורכבת...

אתייחס אליה דרך סיפור אישי קטן:

בעברי כמעצבת תעשייתית, ניהלתי את מחלקת העיצוב והפיתוח של מפעל מקומי גדול למתקני משחק וגני שעשועים.

בעקבות פתיחת השוק הזה ליבוא בעשר השנים האחרונות הוא הפך לתחרותי ביותר ודגמים חדשים ומרהיבים של מתקני משחק מייצור אירופאי החלו לצוץ כפטריות אחרי הגשם בדשאים של הפארקים והגנים בארץ. במסגרת תפקידי הבנתי, כי על מנת שהחברה תוכל להמשיך ולהוביל את השוק עליה להתמודד באופן ישיר עם השינוי המהותי של הסביבה השיווקית שלה- הווה אומר לתת “תשובה ציונית הולמת” למוצרים המיובאים. לכן הובלתי מהלכים של תכנון מתקנים בייצור מקומי, שיציעו ערך משחקי ועיצובי חדשני ויוכלו להתחרות בכבוד עם המוצרים המיובאים- הן מבחינת המחיר והן מבחינת ההתאמה לתנאים הישראלים.

 

אך החברה שבה פעלתי התקשתה מאוד להיכנס לתוך אזורי אי הודאות של פיתוח מתקנים חדשניים, למרות שכמעט ולא הייתה לה כבר ברירה אחרת. החששות מעלויות הפיתוח, מהתמודדות עם איימי מכון התקנים, מהצורך להתמחות בטכנולוגיות לא מוכרות למחלקת הייצור ובעיקר- האמונה המוצקה כי מה שמכר בעשרים שנה האחרונות הוא שימשיך למכור גם מחר, העלו על שרטון וצמצמו למינימום את יוזמות החדשנות הנלהבות שלי.

 

מצאתי את עצמי מצד אחד נדחפת קדימה ע”י אנשי השיווק והמכירות, שראו את פוטנציאל השוק וביקשו להשביע את רעב לקוחותיהם למוצרים חדשניים, ומצד שני נבלמת על ידי אנשי הייצור ההנהלה- שחששו מאוד מכניסה לאזורים לא ידועים.

הדרג הניהולי הבין באופן רציונאלי את הצורך בחדשנות ולכן שידר תמיכה ופרגן לרעיונות החדשים, אך יחד עם זאת גם האמין באופן עמוק כי מה שהיה הוא שיהיה, וכי האסטרטגיה שהובילה את החברה בהצלחה במשך שנים רבות (בתנאים של שוק ללא יבוא...) היא שתמשיך ותאפשר לה להצליח. לכן בפועל ההתנהלות הייתה אמביוולנטית ובסופו של דבר גם סטגנטיבית- מה שייצר תהליכים חוזרים ונשנים של פיתוח פרויקטים עד שלב האבטיפוס ועצירתם שם.

 

אכן, לא מספיק לשכור אנשים בעלי חשיבה עצמאית ויצירתית על מנת ליצור מנוע חדשנות חזק בארגון שיוביל אותו קדימה.

מחלקת הפיתוח - וגם אם היא מלאה באנשים יצירתיים ויזמיים, בלי גב ותמיכה ארגונית- לא תצליח לחדש דבר.

 

מתוך הסיפור הזה אפשר לבודד ולהתייחס לשלושה מרכיבים קריטיים לפיתוח חדשנות בתוך הארגון:

אסטרטגיה.

יש צורך למקד את האזורים שבהם יש ערך מוחשי בחדשנות, מקומות שבהם יש פוטנציאל או הזדמנות משמעותית או שבהם הארגון כבר לא יכול להמשיך יותר במה שעשה עד היום כי זה כבר פשוט לא עובד. תחושת הדחיפות היא מאוד חשובה- על מנת לייצר מחויבות ארגונית ליישום ההחלטה האסטרטגית. בהקשר של סיפורנו- הצורך המוחשי בפיתוח מוצרים מקומיים מתחרים ליבוא לא נוסח כהחלטה אסטרטגית בארגון, אלא כאופציה לא מספיק מחייבת,

משהו “Nice to have”, ולכן לא נוצרה התגייסות ומחויבות ארגונית אמיתית למשימה הזו.

 

מנהיגות.

פיתוח פרויקט חדשני יוצר אתגרים לא פשוטים עבור דרג ההנהלה, מאחר שהוא מחייב את המנהל להימצא באזור לא מוכר, שהניסיון הקיים לגביו הוא חלקי. הוא נדרש לבדוק את הנחות היסוד שלו ושל הארגון לגבי “איך עושים פה דברים” ועם ההנחה שלא כל הידע או כל הפתרונות הטובים נמצאים בדרג הניהולי. אולי אף חשוב מכך- הוא צריך להבין מראש את טיבם של תהליכים חדשניים, שהם לא ליניאריים, מצריכים זמן ומאמצי פיתוח ודורשים התייחסות מפרגנת לכישלונות כחלק אינטגראלי מהדרך.

המנהל שלי רצה לקיים חדשנות ולפרגן לה, אבל בסופו של יום לא היה מוכן לשלם את המחירים של השקעה בפיתוח, ויותר מכך לא היה מוכן לבחון את הנחות היסוד שלו לגבי איך ומה צריכה החברה למכור ללקוחותיה במציאות עסקית משתנה.

 

תרבות.

לתרבות הארגונית בהקשר של חדשנות יש שני תפקידים-

1. לאפשר שגרות של חיפוש ובניית רעיונות חדשים ופתרונות פורצי דרך.

2. להפעיל מנגנוני יישום למימוש הרעיונות לכדי מציאות מוחשית בארגון.

המכשלה הקשה ביותר לחדשנות היא במעבר מרעיון לתהליך ביצוע, ולמיומנות הארגונית יש משמעות קריטית בשלבים אלו.

בארגון שבו עבדתי חלק גדול מפעילות החברה כלל עבודה מול מכרזים. ההרגלים הארגוניים נבנו סביב המחזוריות השנתית של המכרזים במערכות השלטון המקומי, מה שיצר גלי לחץ של התגייסות ארגונית לזכייה במכרז, ולאחר מכן גלי הרפיה של חזרה לשגרה הסטנדרטית. בתוך האמפליטודה הזו נהגו פרויקטים חדשניים מתוך מוטיבציה חיצונית להצגת מוצרים חדשים על מנת להרשים את בוחני המכרזים. אך מאחורי מאמצים אלו לא עמדה מחויבות ארגונית אמיתית להשקיע בפיתוח ובשיווק של הפרויקטים האלו והם לרוב נזנחו בשלבים שונים של פיתוח להעלות אבק במחסני המפעל.

 

כמו הוצאת ספרים שמשקיעה בספר שעוד לא נכתב מתוך אמונה בפוטנציאל שלו, ומוכנה לתמוך בכותב בטלטלות הכרוכות בדרך היצירה עד להדפסה ולכריכה, כך גם ארגון שרוצה לצאת למסע של עשייה חדשנית.

ראיית הפוטנציאל העתידי וההתלהבות ממנו הם המנוע שיזיז קדימה את האסטרטגיה, את ניהול התהליך ואת התמיכה והמעטפת הארגונית. אך יחד עם זאת יש צורך בהבנה והתייחסות לחשש מהחדש, וכן גם במתודולוגיה ותהליכים מובנים ליצירת הרגלים ומיומנות שיחליפו את הנטייה הטבעית לשמרנות.

 

 

הדס תדמור- מנהלת CIM- Creative Innovation Management

CIM - מיזם ייחודי המשלב כלים לפיתוח חדשנות מעולם העיצוב התעשייתי- Design Thinking , יחד עם ידע עמוק וניסיון רב שנים בתחומי הניהול והייעוץ הארגוני מבית חברת O.D.

מעצבת תעשייתית במקצועה המתמחה בהובלת חדשנות ויצירתיות בעולם העסקי ע”י שימוש בשיטות חשיבה ועבודה מהעולם הקריאטיבי.

052-8256830, hadas@odconsulting.co.il

 

 











 

 

 




| מייל לעורכת |

לעיון בגיליונות קודמים של חדשות משאבי אנוש
קוראים יקרים! אם אינכם מעוניינים לקבל מכתב העת משאבי אנוש חדשות משאבי אנוש לחצו כאן
לתשומת לבכם! אתם יכולים ומוזמנים לסמן את התחומים שבהם אתם מעוניינים לקבל מאיתנו דוא"ל
מבקש להסיר את שמי מרשימת התפוצה שלכם לחלוטין - לחץ כאן
תודה רבה

למדריך העסקים הקש כאן
לאתר משאבי אנוש הקש כאן

כתב העת משאבי אנוש - שנה 28
לפרטים על שירותי דיוור בטלפון רב קווי: 7748382 - 09 
HUMAN RESOURCES MAGAZINE
כתובתנו: ת.ד. 4052 רעננה 4365716
Powered by Artvision | Truppo Websites