אם אינכם רואים מייל זה כראוי לחצו כאן

  

קול קורא לכנס השנתי ה 26 לניהול משאבי אנוש בישראל

בגאווה ובשמחה גדולה

יוצאים לדרך בפעם ה 26 בכוחות מחודשים!!

 

 

אנא עיינו בקול קורא ובהתאם - אם יש לכם מה לתרום לעמיתיכם מנהלי משאבי אנוש

– היענותכם תתקבל בברכה!

 

וכמובן!!!! שמרו מכל משמר את ימי הכנס ביומניכם! 26,27 בינואר 2015

לתשומת לבכם!

 המועד האחרון להגשת הצעותיכם לכנס: 7 בנובמבר 2014

 

 

 

לעיון בקול קורא - לחצו כאן

 

 

מרכז העסקים בכנס

ספקים ומומחים, נותני שירותים, יועצים, בואו הצטרפו לזירה העסקית.

זירת ה NETWORKING המרכזית של מנהלי משאבי אנוש בישראל.

 

לעיון באפשרויות פרסום, חשיפה, חסויות – לחצו כאן

 

 

STAY AHEAD WITH HR ISRAEL

 

____________________________________________________________

 

שינוי ארגוני כהימור

ד”ר פנחס יחזקאלי

“שתזכה לחיות בתקופה של שינויים” היא אחת הקללות הסיניות העתיקות שאינן מובנות בדרך כלל לאנשים מערביים, קל וחומר במציאות מורכבת ודינאמית כשלנו, המשתנה במהירות. אבל, האמת היא שמערכות מורכבות (בין היתר, בני אדם, משפחות, ארגונים) זקוקים לסדר וליציבות על מנת לנהל את חייהם.

 

בשני העשורים האחרונים הולכת ומתחזקת המגמה לראות בשינוי מוצר הכרחי בנרתיקו של כל מנהל וכל יועץ ארגוני. רק נכנס מנהל לתפקידו וכבר הוא עוסק בעיצוב אותו שינוי, המזוהה עמו, שיאפשר לארגון “להמריא”... גם יועצים ארגוניים מקבלים באקדמיה מלוא החופן אמיתות לגבי טוב ורע; נכון ושגוי בארגונים, ומסייעים בקיבוע המציאות של “שינוי כדרך חיים”.

 

לפניכם תמונות רשת של שני ארגונים העוסקים בקמעונאות בתחום זהה. מי מהם זקוק לשינוי?

 
 

 

הימני מאופיין בתקשורת טובה בין הסניפים ובהעברת מידע חופשית. השמאלי לעומתו מקיים תקשורת “דיקטטורית” דרך המטה בלבד, ומונע קשר בין סניפיו.

 

למי מהם יש את המבנה ה”נכון”? רובנו יבחר באופציה הימנית, ה”דמוקרטית” והפתוחה, ויציע שיטות התערבות למכביר על מנת להעבירו שינוי יסודי.

 

אבל, האמת היא ששני הארגונים מצליחים ורווחיים מאוד. האם התערבות ושינוי מוקדי עוצמה תביא אותו לתוצאות טובות אף יותר?

 

שינוי ארגוני אמיתי (בשינויים למראית עין נעסוק בפעם אחרת...) הוא הימור (!), וראוי לנו, העוסקים בו, להצטייד במידה ראויה של ענווה וזהירות: משמעותו העיקרית היא פירוק “מבצרי” העוצמה בארגון וחלוקתה מחדש. הכלי לכך הוא שינוי במבנה ובתפקידים (משמע, בסמכות ובאחריות) ובתהליכי העבודה. התוצאה של כל אלה היא עליה משמעותית במפלס הפוליטיקה הארגונית וערעור הסדר, עד כדי גרירתו של הארגון לכאוס לעתים, לפרק זמן מסוים.

 

גורמים שונים משפיעים על הצלחה של ארגון. חלקם נסתרים לעתים מן העין, ופגיעה בהם עלולה ליצור תוצאות בלתי צפויות (תב”צים), שיסכנו את הישגיו. אם המבנה המורכב של הארגון והאינטראקציה שלו עם ה”שטח” עובדים כשורה, למה להסתכן ולשנות?

 

על כן לטעמי ועל פי ניסיוני, ראוי שניישם את הכלל הבסיסי והנבון כל כך ברפואה, גם ל”רפואת ארגונים”: “בראש ובראשונה, אל תגרום נזק, ואל תתקן את מה שעובד”!

 

ד”ר פנחס יחזקאלי עוסק במורכבות בביטחון לאומי ובניהול בכיר. שימש בעבר כמנכ”ל וכנשיא חברת ההיי טק, TECI. לפני כן, היה ראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות של המכללה לביטחון לאומי, צה”ל, ומנהל הידע שלה.

____________________________________________________________

 

 

גיוון כצוק איתן ארגוני: תהליכי ניהול שונות בארגונים בעת משבר

רונית נדיב ואסתי אונגר-אבירם

 

   

הביטוי “צוק איתן ארגוני”, הוצג ונידון לראשונה במאמרם של אונגר אבירם ובסר (2014) בגיליון מיוחד של נציבות שירות המדינה. במאמר זה, החוקרים מציינים, כי צוק איתן ארגוני בא לידי ביטוי בחוסן וביכולת הארגון ליצור מנגנונים להתמודדות, טיפול והובלה של הפרט, הצוותים וכלל המערכת הארגונית בעת מצבי משבר ומלחמה. במאמר הנוכחי אנו מעוניינות להרחיב את היריעה וטוענות שניהול שונות בארגונים הינו תפישה ניהולית שניתנת לתרגום לכדי פרקטיקות ארגוניות, שיסייעו לארגון לשרוד את תקופת המשבר, ללמוד במהלכו ולצאת ממנו מחוזק יותר ובכך תורם לצוק איתן ארגוני.

 

 

בשלושת העשורים האחרונים ישנה עלייה משמעותית במחקר בנושא של ניהול שונות בארגונים (Diversity Management). הסיבות לעניין הגובר של חוקרים ומנהלים בנושא ניהול השונות הנו תוצר של התגברות ההטרוגניות של כוח העבודה, כמו גם הפוטנציאל שיש לכוח העבודה המגוון להתאים ולהסתגל במהירות למציאות העסקית המשתנה ולספק פתרונות יצירתיים, חדשניים ואיכותיים לארגונים, ובכך להעצים את היתרון התחרותי בשווקים שבהם הם פועלים(Herdman & McMillan-Capehart, 2010;Hoever, van Kippenberg, van Ginkel, &Barkema, 2012).תהליכי ניהול שונות בארגונים מעמידים אתגרים ארגוניים וניהוליים רבים, המצריכים השקעת משאבים ארגוניים יקרי ערך לשם הבטחת התועלות הטמונות בהעסקת עובדים מרקע מגוון. לפיכך, כאשר ארגון מעוניין לממש את הפוטנציאל הטמון בהעסקה מגוונת, עליו לתכנן באופן פרואקטיבי את המערכות לניהול העובדים מרקע מגוון (Cox, 1991). מטרת המאמר הנוכחי היא להציע מודל רב מערכתי לניהול תהליכי שונות בארגונים, ולהדגים מודל זה באמצעות ניתוח מקרה ארגוני המבוסס על המציאות הארגונית והמצב המשברי במהלך מבצע צוק איתן. למאמר שלושה חלקים. בחלק הראשון נגדיר ונדון במושג גיוון ונעמוד על היתרונות בהעסקה מגוונת; בחלק השני נציג את המודל המוצע לניהול השונות בארגונים; בחלק השלישי נדגים ניתוח מקרה בו ארגון התמודד עם האתגרים של ניהול הגיוון בעת מבצע צוק איתן, ואת האופן בו ניתן ליישם את המודל המוצע על מנת להתמודד עם האתגרים של ניהול השונות במצבי משבר.

המשך >>

 

____________________________________________________________

איך מנהלי משאבי אנוש יכולים להפוך את תקופת חוסר התעסוקה למפחידה פחות?...

בארי סימון

 

 

 

 

 

 

 

חברות שבאמת אכפת להן, בדרך כלל יעשו את הצעד הנוסף בכל הנוגע לדאגה לעובדים שלהן, לא רק בזמן שהם מועסקים אלא גם לאחר שעזבו את הארגון. עבור החברות הנאורות יותר, זהו חלק אינטגרלי מהדנ”א שלהן... “מה שטוב למועסק בדרך כלל טוב גם לחברה”.

 

אבל בעצם מדובר ביותר מזה... מדובר בהכרזה ברורה של החברה של “לתת בחזרה” לעובדים לשעבר שהקדישו חלק נכבד מהקריירה שלהם לחברה. למען הסר ספק, אנחנו לא מדברים כאן על חוק התעסוקה והמחוייבויות של החברה לעובדיה... אנחנו גם לא מדברים על גודל חבילת הפיצויים שעשוייה להיות מאד נדיבה... אנחנו מדברים על חברות שלוקחות חלק פעיל במסלול הקריירה של עובדיהן, עובדים המועסקים על ידיהן כעת ועובדים לשעבר, אשר עזבו את החברה או עומדים לעזוב בקרוב. מדובר בדרך שבה הנהלות ובפרט מנהלי משאבי אנוש יכולים וצריכים לשחק תפקיד אקטיבי בהקלה על הקשיים והחששות בתקופת חוסר התעסוקה העומדת בפתח.

 

כמנהל משאבי אנוש בחברה שמציעה תכנית outplacement לעובדים, מתי היתה הפעם האחרונה בה שאלת את עצמך מספר שאלות בסיסיות – האם התכנית שלנו מסייעת לעובדים שלנו לחזור למסלול התעסוקה במהירות? האם התכנית שלנו עוזרת לעובדים המפוטרים להרגיש תחושת ביטחון ביכולתם לשוב ולהתחבר למקום עבודה? האם אנחנו מעסיקים חברות מקצועיות שמציעות תכניות מלאות וכלים לסיוע לעובדים שלנו על ידי חשיפה להדרכה והכוונה ייחודית ומותאמת אישית? האם אנחנו מוודאים שהעובדים שלנו יקבלו את הסיוע הנדרש להם בבנייה מחדש של רשת קשרים עסקיים (גורם מרכזי במציאת המשרה הבאה)?

 

כשניתן, חשוב להציע כחלק מהתהליך מרחב משרדי בו הם יכולים לעבוד על השלב הבא בקריירות שלהם, כמו גם על networking עם אחרים הנמצאים בשלב דומה.

 

השורה התחתונה בכל זה היא ללכת מעבר למה שעושות חברות אחרות ומעבר לתכניות ההשמה שהן מציעות... השורה התחתונה היא שעל חברה נאורה לצאת מחוץ לקופסה ולהציע לעובדיה פתרונות ייחודיים שיאפשרו להם לנווט בהצלחה בתוך מה שעבור רבים מהם הוא “מחוזות לא מוכרים..”

 

המלצתנו - הפסיקו לפעול באותן הדרכים בהן פעלתם עד כה....התחילו להפעיל תכניות השמה חדשות, עם חברות חדשות המציעות פתרונות ייחודיים ואישיים....שקלו להציע לעובדים מענק מוגדר לצורך ליווי, הדרכה והכוונה בתכנית מובנית, או סיוע של חברת השמה לבחירתם.

 

Barry Simon, Co-Founder, My Next Step Ltd

 

 ____________________________________________________________

 

 

  ____________________________________________________________

 

שיעור התשלום בגין מחלת ילד

מאת: הילה פורת, עו”ד*

שרית נאלצה להעדר יומיים מעבודתה בעקבות מחלתה של בתה בת ה-3. כיצד על מעסיקה של שרית לשלם לה בגין ימי העדרות אלה?

 

תשובה

חוק דמי מחלה (העדרות בשל מחלת ילד), התשנ”ג-1993, קובע כי עובד שעמו ילד שלא מלאו לו 16 שנה, זכאי לזקוף עד 8 ימים בשנה של היעדרות, בשל מחלת ילדו, על חשבון תקופת המחלה הצבורה שלו ובלבד שבן זוגו הינו עובד/עצמאי ולא נעדר מעבודתו/מעסקו מכח זכאותו כאמור, בימי היעדרות העובד.

 

יש להדגיש כי מדובר ב-8 ימי היעדרות בשנה עבור כל ילדיו של העובד. כך למשל, גם אם לעובד חמישה ילדים, הוא זכאי ל-8 ימי היעדרות בלבד.

 

עובד שיש עמו ילד שלא מלאו לו 16 שנים, והילד נמצא בהחזקתו הבלעדית או שהוא הורה יחיד, כהגדרתו בחוק משפחות חד הוריות, התשנ”ב-1992, זכאי לזקוף בשל מחלת ילדו, על חשבון תקופת המחלה הצבורה שלו עד 16 ימי היעדרות בשנה.

 

בנוסף, במקרה של ילד שלא מלאו לו 18 שנה והוא חולה במחלה ממארת, עובד שעבד שנה לפחות אצל אותו מעביד, זכאי לזקוף עד 90 ימים בשנה של היעדרות, בשל מחלתו הממארת של ילדו, על חשבון תקופת המחלה הצבורה שלו או על חשבון ימי החופשה המגיעים לו, לפי בחירת העובד. במקרה שבן זוגו עובד ולא נעדר מעבודתו מכוח זכאותו כאמור, או שהילד נמצא בהחזקתו הבלעדית, זכאי העובד לזקוף עד 110 יום בשנה של היעדרות, בשל המחלה הממארת של ילדו, כאמור.

 

לענין שיעור התשלום - נראה כי עקב העובדה שהחוק הנ”ל מאפשר זקיפת ימי מחלה על חשבון תקופת המחלה הצבורה של ההורה, הרי שהתשלום בגין תקופת המחלה של הילד יהיה עפ”י הוראות חוק דמי מחלה, התשל”ו-1976 (להלן - חוק דמי מחלה), בענין תשלום בגין ימי מחלה של עובד, כאילו היו אלה ימי העדרות בגין מחלת העובד (ההורה) עצמו.

 

כלומר, בהעדר הסכם/הסדר קיבוצי, חוזה עבודה אישי, או ביטוח דמי מחלה, הזכאות לדמי מחלה הינה עפ”י הוראות חוק דמי מחלה. בסעיף 2 לחוק דמי מחלה נקבע:

יום מחלה אחד - אינו מזכה בתשלום.

בעד היום השני והשלישי – 50% מהשכר.

החל מהיום הרביעי – 100% מהשכר.

 

לענין זכות הצבירה – במידה והעובד לא ניצל את זכות ההיעדרות בשל מחלת ילד בשנה כלשהי, אין הזכות ניתנת לצבירה לשנים הבאות.

על מנת שתקום זכות צבירה יש צורך שהזכות תקבע במפורש, כגון: חוק חופשה שנתית או חוק דמי מחלה, אך חוק דמי מחלה (היעדרות בשל מחלת ילד) שותק בענין זה, ומכאן נראה שאין זכות צבירה.

 

____________________________________________________________

 

צבירת חופשה שנתית

מאת: הילה פורת, עו”ד*

 

יוגב עבד במסעדה במשך כ-4 שנים ובמשך תקופה זו ניצל רק 5 ימי חופשה ומעולם לא קיבל פדיון חופשה. כיום פוטר יוגב מעבודתו, ובין יתר תביעותיו ממעבידו הוא תובע לקבל פדיון חופשה בגין ימי החופשה שצבר במשך כל תקופת עבודתו בניכוי 5 ימי החופשה שכבר ניצל. מה הדין במקרה זה?

 

תשובה

סעיף 7 לחוק חופשה שנתית, התשי”א-1951 (להלן – החוק), קובע כי: “אין החופשה ניתנת לצבירה; ואולם רשאי העובד, בהסכמת המעביד, לקחת רק שבעה ימי חופשה לפחות ולצרף את היתרה לחופשה שתינתן בשתי שנות העבודה הבאות”.

בדב”ע לא/1-3 ישראל ודן בר אדון נ. שמחה ג’רד, נקבע כי ברצותו למנוע מהעובד לדחות את לקיחת החופשה, אסר המחוקק בסעיף 7 לחוק, צבירת חופשה בלתי סבירה, אפילו בהסכמת המעביד.

 

אם צבר בניגוד לחוק, מקפח העובד את זכותו לחופשה שהיה עליו לקחת במועד הנכון - וזוהי הסנקציה המוטלת עליו ע”י החוק כדי להביאו לכך שייקח את החופשה במועדה. אך, צבירה חייבת להיות מדעת, מרצון מפורש לדחות את לקיחת החופשה שניתנת לו, מעבר לזמן המותר על פי החוק, שכן אין עובד יכול “לקחת” מה שלא ניתן לו ואין הוא יכול לצבור מה שאינו יכול “לקחת”.

 

בע”ע 1365/04 זאב אפיק נ. מדינת ישראל-משרד התשתיות (ניתן ביום 13.12.2005 בבית הדין הארצי לעבודה), נידון מקרה של עובד שבמשך שנות עבודתו לא ניצל את ימי החופשה שעמדו לזכותו למרות שהיה מודע לכך, שלא מאושרת לו צבירת ימי חופשה ועליו לנצל את אשר נצבר פן לא יקבל פדיונו.

 

בית הדין הדגיש את חשיבות יציאת העובד לחופשה לשם התרעננות והחלפת כוח (זכות סוציאלית), בדומה ליום המנוחה השבועי, ופסק כי במקרה שהעובד העדיף שלא לנצל ימי חופשה צבורה, על מנת להמירם בכסף בתום יחסי העבודה, יש לדחות את תביעתו הכספית לתשלום פדיון ימי החופשה האמורים (עתירה שהוגשה על פסק דין זה נדחתה על הסף ביום 9.2.2006 בבג”צ 122/06).

 

לפיכך, יש לבדוק את נסיבות המקרה הספציפיות של יוגב, לאור האמור לעיל, על מנת להכריע בשאלת זכותו לפדיון ימי חופשה שלא ניצל.

 

יש לציין כי כל הנאמר לעיל מתייחס לחופשה הקבועה בחוק. לגבי חופשה מעל למיכסה שבחוק, צבירת החופשה תהיה במידה ובסייגים העולים מהחוזה.

 

* המאמר לקוח מתוך המהדורה החדשה של הספר דיני עבודה המדריך המלא (הילה פורת, עו”ד), אשר יצא לאור בסוף חודש דצמבר 2012. המהדורה החדשה כוללת התייחסות מפורטת לחידושים בתחום דיני העבודה (כולל החוק החדש להגברת האכיפה). הספר ערוך לפי נושאים (כולל תוכן עניינים מפורט) ומהווה כלי עבודה מעשי ומקצועי לעוסקים בתחום דיני העבודה והשכר. עו”ד הילה פורת, מנהלת ובעלת משרד עורכי דין הילה פורת ושות’ המתמחה במתן שירותים משפטיים מגוונים למעסיקים בתחום דיני העבודה, מנהלת הפורטל “עולם העבודה” ומחברת הספרים : “דיני עבודה – המדריך המלא” ו-”הסכמים, מסמכים וטפסים בדיני עבודה”.

 

____________________________________________________________

 

“IF YOU CHANGE THE ANGLE FROM WHICH YOU LOOK, YOU MIGHT SEE THINGS YOU’ VE NEVER SEEN BEFORE.”

 

 

 

 











 

 

 




| מייל לעורכת |

לעיון בגיליונות קודמים של חדשות משאבי אנוש
קוראים יקרים! אם אינכם מעוניינים לקבל מכתב העת משאבי אנוש חדשות משאבי אנוש לחצו כאן
לתשומת לבכם! אתם יכולים ומוזמנים לסמן את התחומים שבהם אתם מעוניינים לקבל מאיתנו דוא"ל
מבקש להסיר את שמי מרשימת התפוצה שלכם לחלוטין - לחץ כאן
תודה רבה

למדריך העסקים הקש כאן
לאתר משאבי אנוש הקש כאן

כתב העת משאבי אנוש - שנה 28
לפרטים על שירותי דיוור בטלפון רב קווי: 7748382 - 09 
HUMAN RESOURCES MAGAZINE
כתובתנו: ת.ד. 4052 רעננה 4365716
Powered by Artvision | Truppo Websites