אם אינכם רואים מייל זה כראוי לחצו כאן

 

הערכת עובדים ומנהלים

או, איך נוכל להעריך את ערכה האמיתי של הטבעת?

מאת: ד”ר זיוה שגיא מרכז אלה - אימון להצלחה בשיטת ד”ר שגיא

 

 

הערכה ככלל היא נושא בעל חשיבות רבה בארגונים התורמת רבות להצלחת הארגון. הערכה כוללת הערכת הגורם האנושי, קרי, עובדים ובעלי תפקידים, והערכת תכניות ופרויקטים.

 

מאמר זה יעסוק בגישות ובשיטות להערכת עובדים.

 

ערכה האמיתי של הטבעת

יום אחד הגיע אל הרב בחור צעיר ואמר לו: “רבי, אני מרגיש חסר ערך. כולם אומרים לי שאני חסר תועלת וטיפש. מה אני צריך לעשות כדי שיעריכו אותי יותר?”

 

אמר הרבי לצעיר: “אין לי זמן לטפל בעניינך, אך כיוון שמצוקתך גדולה, אם תוכל לעזור לי בדבר מסוים, אתפנה אליך מוקדם יותר.”

 

הצעיר היה נכון לכל מטלה שיטיל עליו הרבי ובלבד שיטפל בו במהירות האפשרית.

 

הסיר הרבי טבעת פח פשוטה מאצבעו ואמר לצעיר: “לך לשוק ומכור בעבורי טבעת זו. אך אני משביע אותך, אל תמכור את הטבעת בפחות משני מטבעות זהב.”

 

הלך הצעיר לשוק, עבר בין דוכן לדוכן בניסיון למכור את הטבעת, אך המחיר הגבוה ביותר שהסכימו לשלם עבורה היה שתי פרוטות. הרוכלים צחקו על הצעיר שביקש עבור הטבעת הפשוטה שני מטבעות זהב.

 

חזר הצעיר אל הרבי בוש בכישלונו והחזיר לו את הטבעת.

 

“עכשיו”, אמר הרבי, “אני מבקש ממך בקשה נוספת. לך אל הצורף שבעיר, אמור לו שאתה שוקל למכור את הטבעת ובקש ממנו שיעריך את שוויה. אך, אני משביע אותך, לא משנה איזה סכום יציע לך הצורף, אל תמכור אותה והחזר אותה אלי.

 

הצורף בדק את הטבעת היטב ואמר לצעיר: “שוויה של הטבעת הזו הוא 80 מטבעות זהב, אך אם אתה דחוק בזמן, אתן לך תמורתה 69 מטבעות זהב.”

 

חזר הצעיר אל הרבי עם הידיעה המפתיעה והחזיר לו את הטבעת.

 

אמר הרבי: “אתה כמו הטבעת הזו: תכשיט יקר ערך ומיוחד במינו. לכן רק מומחה אמיתי יכול להעריך את טיבך. מדוע אתה מצפה שכל אחד יגלה את ערכך האמיתי?

(על פי חורחה בוקאי)

האם למנהלים בארגונים והאם שיטת הערכה בארגון מצליחה להעריך את ערכו האמיתי של העובד? ומה היא מטרת ההערכה?

 

הגדרת הערכה

הגדרות אחדות: “תהליך ההערכה קובע את מידת השגתן של מטרות הארגון”. “הספקת מידע לשם קבלת החלטות”. “קביעת ערכו של אובייקט (עובד)”. כל הגדרה מאפיינת את תהליך הערכה שייגזר ממנה. למשל, כאשר מעריכים מידת השגתן של המטרות, לא בודקים את ערכן של המטרות ולא מקדישים תשומת לב לתוצאות אחרות שאינן קשורות ישירות למטרות שנקבעו ואשר אולי הן בעלות ערך רב עבור הארגון. בהגדרה המתמקדת בקבלת החלטות, המעריך אוסף מידע רלוונטי להחלטות שעליו לקבל ונמנע משפיטת איכות העובד. ובעת התמקדות בערכו של העובד, על פי רוב הארגון איננו שוקל האם המטרות שהציב ראויות, ריאליות או בעלות ערך לארגון ולעובד. במשך שנים רבות ארגונים מבצעים תהליכי הערכה מבלי שהגדירו לעצמם את המושג.

 

תפקידי ההערכה

להערכה ארבעה תפקידים: תפקיד מעצב לשם שינוי ושיפור; תפקיד מסכם לצורך בחירה בין אלטרנטיבות ומתן הסמכה. למשל, בראיונות עבודה ההערכה נועדה לבחור את המועמד המתאים ביותר, או הערכה בלימודים שבסופה התלמיד מקבל הסמכה או תואר. לעתים בארגונים מבצעים תהליך של הערכה מסכמת כאשר שוקלים האם לפטר עובד מסוים או בעת קבלת החלטה האם לתגמל את העובד בבונוס השנתי; תפקיד פסיכולוגי להגברת מודעות ולהעלאת מוטיבציה; ותפקיד מנהלי להפגנת סמכות. למשל, מנהלים החשים שאבדו סמכותם בארגון מחליטים על תהליך של הערכת המחלקות השונות על מנת ליצור פחד וצייתנות (“שיהיה ברור מי כאן הבוס”). שני התפקידים האחרונים נמצאו כלא יעילים להשגת המטרות שלהן.

 

בעת ביצוע הערכה מבחינים בעוד שני תהליכים: האחד, הערכת העובדים ובעלי התפקידים לנוכח הביצועים שלהם בהתייחס למטרות ולקריטריונים; השני, הערכת העובדים בהשוואה לביצועי האחרים. למשל, בארגון גדול נדרשים המנהלים לדרג את העובדים על פי סדר הביצועים מהראשון לאחרון, כך שהארגון בסופו של תהליך לא בודק באופן משמעותי האם כל אלו שדורגו אחרונים בצוותים השונים הם באותה רמה תפקודית.

 

קריטריונים להערכה:

בחירת הקריטריונים להערכה היא אחת המשימות המורכבות ביותר עבור הארגון. המתמקדים בבדיקת השגת המטרות מתעלמים, במידה מסוימת, מבעיית הקריטריונים כיוון שאינם בוחנים את איכותן של המטרות, את מידת הרלוונטיות שלהם לארגון ו/או לצוות והאם המטרות ריאליות ובנות השגה (או לחילופין נמוכות מידי). הקריטריונים צריכים להיקבע בהקשר של הארגון/המחלקה/הצוות. כל למשל, קריטריונים הנכונים לצוות אחד לא יהלמו הערכה של צוות אחר. בנוסף למטרות קריטריונים שרצוי לקחת בחשבון: התאמת העבודה לצרכים של הלקוחות (פנים וחוץ ארגוניים), התאמה לערכים ולחזון של הארגון וסטנדרטים מקובלים בארגונים אחרים ובספרות המחקרית.

 

מרכיבים חיוניים נוספים בהערכה: מי הם מושאי ההערכה: עובדים, פרויקטים, תוכניות; מי הם לקוחות ההערכה: כדי שההערכה תהיה יעילה עליה להביא תועלת ללקוח, לכן צריך להגדירו. האם זהו המנהל הבכיר, הארגון, לקוח חיצוני, מחלקה מסוימת בארגון. הגדרת השלבים בביצוע ההערכה: ניסוח מטרות ההערכה, פיתוח כלי (השאלון לעובד, שאלות למראיין), איסוף נתונים, ניתוח הממצאים והמלצות. שיטות המחקר לניתוח הנתונים: סקר, ראיון, בחינה סטטיסטית של תוצאות השאלון וכדומה. ולבסוף ניסוח אמות המידה שבהן ההערכה צריכה לעמוד. למשל, רלוונטיות לארגון ולעובד, אפשרויות ביצוע ההערכה (למשל קריטריונים של עלויות), הגינות (דרוג עובד מצוין כאחרון בקבוצה שלו לעומת עובד גרוע המדורג אחרון בקבוצה מקבילה), ולבסוף דיוק במדידות באיסוף הנתונים ובניתוח.

 

תיאור מקרה:

ארגון קבע שני מדדים להערכת תפקודיהם של המנהלים בדרגות הביניים. המדדים הם: היעדרויות של עובדים מהעבודה ועזיבת עובדים. ההנחה המונחת בבסיס מדדים אלו היא שככל שהמנהלים בארגון יהיו טובים יותר ומנהיגים איכותיים יותר, מספר ימי ההיעדרות של העובדים יהיה מינימלי וכן מספר עזיבות העובדים את הארגון. לאור הנחה זו הארגון משקיע בפיתוח מיומנויות ניהוליות וכישורי מנהיגות של שכבות הביניים. ולאור קריטריון זה מוערכים המנהלים

 

הבעייתיות בשיטת הערכה זו:

 

לשם משל, מחקרים שפורסמו בשנים האחרונות מצביעים על מדדים תפקודיים של עובדים עם הפרעת קשב וריכוז (ADHD) בארגון. בשל ההפרעה, אנשים עם הפרעת קשב וריכוז עובדים 35 ימים בשנה פחות מאשר אנשים ללא הפרעת קשב וריכוז.

 

43% מהעובדים עם הפרעות קשב עוזבים מקומות עבודה בגלל ההפרעה; שיעור החלפת מקומות עבודה אצל עובדים עם ADHD הוא 5.4 מקומות בעשור (לעומת 3.4 אצל מבוגרים ללא ADHD).

 

הפרעת הקשב היא דוגמה אחת לריבוי סיבות להיעדרויות ולעזיבת מקום עבודה. סיבות אחרות שכיחות, הגורמות להיעדרויות, אך אינן סיבה לפיטורי העובד: בעיות בזוגיות, מחלת העובד, מחלת קרוב משפחה, בעיות רגשיות של העובד, קשיים עם הילדים ועוד.

 

המשמעות היא, שהקריטריונים של הערכת המנהלים על פי היעדרויות ו/או פרישת עובדים אינם בוחנים את איכותם של הקריטריונים ואת הספרות המחקרית. ארגון זה כנראה לא לקח בחשבון את המרכיבים האחרים של ההערכה.

 

ולבסוף נשאלת השאלה: איך יקבע הארגון את איכותה האמיתי של הטבעת והם הארגון מעוניין לעשות זאת?

 

מקורות:

Kesler, R. C., Adler, L., Ames, M., Barkley, R. A., Birenbaum, H., Greenberg, P., Johnston, J. A.,Spencer, T., Usteun, T. B. (2005). The prevalence and effects of adult ADHD on work performance in a nationally representative sample of workers. JOEM, 47(6), 565 – 572.

de Graaf, R. et al. (2008). The prevalence and effects of Adult Attention-Deficit/hyperactivity Disorder (ADHD) on the performance of workers: Results from the WHO World Mental Health Survey Initiative. Occupational & Environmental Medicine, September.

בוקאי, ח’ (2007). שמע סיפור. ירושלים: הוצ’ כתר ספרים.

ד”ר גימפל, א’ (2008). אימון מוחי לריפוי הפרעת קשב וריכוז. הוצ’ קורן

נבו, ד’. (1989). הערכה המביאה תועלת. הוצ’ מודן.

 

 











 

 

 




| מייל לעורכת |

לעיון בגיליונות קודמים של חדשות משאבי אנוש
קוראים יקרים! אם אינכם מעוניינים לקבל מכתב העת משאבי אנוש חדשות משאבי אנוש לחצו כאן
לתשומת לבכם! אתם יכולים ומוזמנים לסמן את התחומים שבהם אתם מעוניינים לקבל מאיתנו דוא"ל
מבקש להסיר את שמי מרשימת התפוצה שלכם לחלוטין - לחץ כאן
תודה רבה

למדריך העסקים הקש כאן
לאתר משאבי אנוש הקש כאן

כתב העת משאבי אנוש - שנה 28
לפרטים על שירותי דיוור בטלפון רב קווי: 7748382 - 09 
HUMAN RESOURCES MAGAZINE
כתובתנו: ת.ד. 4052 רעננה 4365716
Powered by Artvision | Truppo Websites