כל השאלות כל התשובות - שכר והטבות                                     

 

בארגון הי-טק בו נהוג לקדם בשכר את העובדים פעם בשנה, נוצר מצב בו יש מספר עובדים ותיקים בינוניים (שאינם מנהלים אנשים) אשר משכורתם גבוהה מאד יחסית לעובדים חדשים יותר- מצטיינים הממלאים אותו תפקיד. כיצד מטפלים בבעיה, בלי להעלות לחדשים את השכר בחוסר פרופורציה למשק?

 

שאלה:
בארגון הי-טק בו נהוג לקדם בשכר את העובדים פעם בשנה, נוצר מצב בו יש מספר עובדים ותיקים בינוניים (שאינם מנהלים אנשים) אשר משכורתם גבוהה מאד יחסית לעובדים חדשים יותר- מצטיינים הממלאים אותו תפקיד. כיצד מטפלים בבעיה, בלי להעלות לחדשים את השכר בחוסר פרופורציה למשק?



בתשובתי (המאוחרת משהו) לשאלתך אני מתבסס על גישה הנהוגה בשתי חברות מובילות בתחום התכנה בארץ.
תחילה עלי להדגיש כי הוותק אינו גורם ראוי שנכלל בחישובי הקידום.
השיקולים שמשפיעים בצורה הבולטת ביותר על קידום הפרט בארגון (מעבר למצב הסוביקטיבי של החברה, למצב שוק ההון, למצב שוק התעסוקה ולגורמים אקסטרינזיים אחרים) צרכים להיות:
1. פוטנציאל תרומת העובד להשגת יעדי הארגון. גורם זה מייצג את חשיבות העובד לארגון בעתיד;
2. תרומת העובד להשגת יעדי הארגון בעבר (במהלך תקופת ההערכה המסתיימת). גורם זה מייצג את הערכת העובד לתרומה שהסתיימה ואינה, בהכרח, מייצגת את חשיבות העובד לעתיד החברה;
קידום, על פי הגישה התועלתית הזו, מותנה בצורך הארגון לשמר את העובד כמו כל משאב אחר כאשר מערכת השיקולים הזו ידועה ומובנת לעובד. על פי תפיסה ניהולית זו, יצר ההשרדות והמצויינות יגרום לעובד לשפר את ביצועיו. כך ניתן לנווט את הפעילות המוטיבציונית של עובד להשגת יעדי הארגון, באופן שישתלבו ביעדיו האישיים.
בעזרת שני גורמים אלה (תרומה מהעבר ופוטנציאל לתרומה עתידית) ניתן לחשב את ה-ROI של עובד.
הערך ROI מייצג את היחס שבין ההשקעה הכוללת בעובד לבין התועלת המופקת או שתופק ממנו בעתיד.
את תרומת העובד להשגת יעדי הארגון ואת פוטנציאל התרומה לארגון מקובל לחשב באמצעות מדדים כמותיים שהגדירו הממונה והעובד במשותף, בזמן תהליך ההערכה הקודם.
תרומה של עובד להשגת יעדי הארגון בעבר נגזרת מהפער שבין היעדים שהגדיר העובד לעצמו (בעזרת הממונה הישיר), בתהליך ההערכה הקודם, לבין התוצאות שנמדדו בפועל, לקראת ההערכה הבאה.

ראוי להדגיש כי המדדים הכמותיים אינם מתבססים על ביצועים בלבד אלא מנורמלים באמצעות שני גורמי תיקון: גורמי אילוצים וגורמי השקעה.
שילוב מדדי ביצוע, מדדי אילוצים ומדדי השקעה יוצר מדד משולב אשר סולל את הדרך להשוואה הוגנת בין עובדים לצורך קידום, בחירת עובד מצטיין וכדומה.
 אילוצים הם גורמים אוביקטיביים שעלולים (או עשויים) להשפיע על ביצועי העובד (כמו מחלה, אירוע משפחתי, מילואים וכדומה) וללא יכולת העובד להשפיע עליהם. ממערכת האילוצים ניתן לגזור את מדדי האילוצים.
 השקעה היא גורם סובייקטיבי אשר תלוי בנכונות העובד לטרוח, לתרום, לעזור ולסייע לעצמו ולאחרים להשגת מטרותיו / מטרותיהם. מידת ההשקעה של עובד בסביבתו מייצגת הן את התייחסותו למקום העבודה והן את עולם הערכים שלו. מהתנהגות העובד ניתן, אם כן, לגזור את מדדי ההשקעה. 
על פי גישה זו, הפערים שמתוארים בשאלתך, יצטמצמו, באופן טבעי, בהדרגה, לאחר שתאמצו ביחד, מדדים משולבים.
______________________________________________________________________________

ממפעל תעשייתי,-
ניתן לשחוק את שכרו של הגבוה ע"י מענק חד פעמי ולא כקבוע בשכר
______________________________________________________________________________

ניתן לבצע הפחתת שכר לעובדים אלה בהסכמתם ובכך לתקן את העיוות. מניסיוני, העובדים מסכימים לכך או בוחרים לעזוב. בכל מקרה מומלץ להחתים על מסמך שינוי תנאי העסקה שנכתב ע"י עו"ד
______________________________________________________________________________

במקרים כאלה נהוג להגדיר 'תיקרה' לשכר מנהלים ברמה מסוימת כמדיניות חדשה של ההנהלה.
העלות בשכר מתאפשרות עד לתקרה אותה קבעה החברה.
כך מעלים לצעירים ומקפיאים משכורות גבוהות.
______________________________________________________________________________

לפני מס' חודשים החלטנו לטפל בעיוותי שכר שנגרמו עקב מיזוג של 3 חברות עם רמת שכר שונות. העלינו שכר אך ורק לאותם עובדים ששכרם יחסית למשק (לא יחסית לעובדים אחרים בהכרח) היה נמוך בצורה משמעותית. עצם זה שהשכר שלהם טופל , נתן להם את התחושה שהם מוערכים, בלי השוואה למשכורות של עובדים וותיקים. ניתן גם להביע כלפיהם הערכה באופנים אחרים- עובד מצטיין, בונוס וכדומה.
______________________________________________________________________________

בחברתנו נוצר מצב שבו החברה נירכשה ע"י חברת בין לאומית, ובמקביל נערך מיזוג של שתי חברות בתחומי עיסוק משלימים.
בעקבות כך – ישנם פערים רבים בין בעלי תפקידים מקבילים שבאו "היסטורית" מחברות שונות.
בכדי להביא לאיחוד עמדות פעלנו במספר מישורים,  ביצענו הערכת עובדים של כלל עובדי החברה, את אלו שחרגו מעל 20% מהשכר של המגבילים להם בתפקיד, תוך התייעצות עם הממונים עליהם, שיחררנו.
אצלנו נהוג היה פעם בשנה להעלות לכל העובדים את השכר – ביטלנו את הנוהג –  בנינו תוכנית בונוסים.
שכר היסוד מותאם עפ"י סקרי שכר של השוק.
______________________________________________________________________________

אני לא יודע מי קבע את ההנחה הזו אבל מניסיוני כיועץ ניהולי בחברות  הי- טק  המצב הפוך: רק אתמול טיפלתי בבעייה הנ"ל:
בפגישת ייעוץ עם מנכ"ל של חברת היי טק עלתה הסוגיה הבאה:
המשכורות בשוק ההיי טק מגמת עלייה ברורה ומהירה. עובדה זו מביאה לביקוש גבוה והיצע מוגבל. בעקבות זאת יש קשיים גיוסיים. הבולט שבינהם הוא שהדרישה לשכר ע"י מפתחים צעירים עולה לפעמים על המשכורת של הבוס שלהם. לדוגמה מנהל הפיתוח של החברה מרויח כ 22K היום עומד לשלם ללא ברירה למתכנתים צעירים כ 18K. מתכנת ותיק בחברה מרויח כיום כ 15K.
 
נשאלתי מה לדעתי צריך לעשות ? תשובתי: אין ברירה זה השוק. לא מעלים משכורות לכולם אבל מנווטים ושומרים על מקסימום מידור (יש מקומות שהדבר אפשרי) בעיקר שמגיע מישהו חדש מבחוץ. בכל מקרה מתכנת לא ירויח יותר מהמנהל שלו, אבל יתכן וירויח כמו / קצת יותר ממתכנת ותיק. בהיי טק צריך להבין שכישרון עולה כסף ושאם אתה לא תשלם אתה תמצא את מח' הפיתוח שלך מורכבת ממפתחים בינוניים ומנהלים בינוניים.
______________________________________________________________________________

במקרים כאלו ואם איננו חשים כי נוכל להעלות אל שכרם של הוותיקים יותר אנו משתמשים בשיטת הlump sum... סכום חד פעמי שא אנו מעבירים למשכורתו של העובד במקום עדכון השכר. מענק זה היינו סכום משמעותי אך אינו משתווה אחד על אחד לעדכון המשוער.
______________________________________________________________________________

אני הייתי ממליץ לתגמל אותם באופנים אחרים, כגון בונוסים על ביצועים וכד'.
במידה והמנהלים החדשים הם מצטיינים, אזי ניתן לייצר תהליך תגמול שיותנה בהישגים מסוימים או הצלחות מסוימות והוא יוסף למשכורת של העובד המצטיין.
בחירה באסטרטגיה זו היא WIN WIN כיוון, שמנהלים מצטיינים (חדשים) יוכלו לקבל תגמולים גבוהים יותר עבור ביצועיהם ובמידה והמנהלים הוותיקים הבינוניים
יצליחו או יימשכו למעלה בעקבות שיטת התמרוץ החדשה אזי הם גם יוכלו לקבל העלאות.
בנוסף, אפשר לתגמל באופנים אחרים מחוץ לשכר כגון סופ"ש/ארוחת ערב...
 
1. לא מעלים. יש להתיחס ל"קידומי השכר" כ-  Salary Review והמשמעות אינה בהכרח תוספת שכר אוטומטית, שהרי סביר להניח שיש שיקולים שונים הנלקחים בחשבון במעמד דיוני השכר – הנושא שהועלה כאן הוא בהחלט שקול שיש לקחת בחשבון.
2. עפ"י נסיוני , לא ניתן להגביל את חופש העיסוק של העובדים אלא במקרים מאוד חריגים. הפתרון ברוב המקרים הוא "מענק הסתגלות" המותנה בתקופת צינון, או תקופת הודעה מוקדמת בת מס' חודשים  מותנית בתקופת צינון. ניתן מראש לקבוע חוזית עם עובדים מסוימים שרכיב מסוים בשכרם , המשולם להם חודש בחודשו ניתן להם בתנאי שהם מתחיבים לתקופת "צינון", במידה ולא יעמדו בתנאי זה ידרשו להחזיר את כל התשלומים ששולמו להם בגין רכיב זה.
3. כחברה מסחרית תעשיתיית אנחנו נוהגים לפדות ימי מחלה במקרים של שמירת הריון שאינם מגיעים ל-30 יום ואינם נחשבים כשמירת הריון עפ"י בטוח לאומי. לאחרונה גם אנחנו נדרשים לנושא זה לאור עליה חדה מאוד במקרי מחלה עקב הריון שאינם מגיעים לידי תביעת הבטוח הלאומי.
______________________________________________________________________________

1. אצלנו לא מקדמים את כולם פעם בשנה. אם העובד ותיק-בינוני, הוא יכול למצוא את עצמו לא מקודם 4 ו- 5 שנים ואף למצוא את עצמו בחוץ.
2. המקום והזמן מכתיבים את שכר הפתיחה - היצע-ביקוש, ניסיון קודם של המועמד וכו'. אילו דברים שאינם בשליטה. לעומת זאת, אופן ההתנהגות הפנימית, קרי קידום שכר מותנה-ביצועים, הוא בהחלט בשליטה וצריך לנהל אותו נכון וחכם.
______________________________________________________________________________

מפסיקים להעלות להם את השכר עד ששכרם יתאים לתיפקודם. במקביל לקדם את החדשים עד שיגיעו לפרופורציות המתאימות.
______________________________________________________________________________

אכן לעיתים נוצר פער ויש לנסות ולדאוג שלפחות העובדים החדשים יהיה בפרופורציה לשכר במשק
אם הותיקים אינם מצדיקים את משכורתם אי אפשר להוריד להם את השכר אבל אפשר לשקול מחדש את התאמתם למערכת ובכל מקרה אין מקום להשוות בין העובדים לכל אחד השכר שלו וזה אמור להיות חסוי!!!!
______________________________________________________________________________

על מנת למנוע מצב שכזה יש להנהיג מערכת הערכת עובדים אשר תשקף את הביצוע של העובדים. על בסיס תוצאות המערכת ניתן לקבוע תגמול . מצב שבו כל העובדים מקבלים תוספת שכר אחידה היא מעוותת ומביאה לירידה במוטיבציה.
______________________________________________________________________________

אצלנו מקובל שכר קבוע למשרה (בתחום קבוע), ותיגמולים ובונוסים שונים על וותק או היישגים. כך נמנעת הבעיה.
בעבר היתה לנו שאלה כזו, אבל מאחר ומדובר בהיקף הוצאה קטן יחסית העלנו לכלום ופיתחנו את שיטת הבונוסים
______________________________________________________________________________

השכר של העובדים מעוגן בחוזים אישיים ואנו לא רואים מבצעים השוואות אלו.
______________________________________________________________________________

השכר הוא רק אחד מרכיבי התגמול של העובדים בחברה, הטיפול בעובדים מצטיינים מסוג אלה שכנראה מתוארים בשאלה יכול להתבצע גם בדרכי תגמול נוספות שאינן כרוכות בעדכון שכר בהכרח. בעניין השכר עצמו, חשוב לנהל את העניין תוך הסתכלות רחבה - יש טווח של שכר לכל עיסוק וניתן לנהל את נושא השכר של כל עובד בתוך הטווח הרלוונטי. נקודה אחרונה - כדאי לבדוק האם הארגון רוצה/חייב להחזיק לאורך זמן עובדים יקרים שאינם מספקים את התוצאות יחסית לשכר אותו הם מקבלים.
______________________________________________________________________________

אולי יש אפשרות להעניק בונוסים משמעותיים
______________________________________________________________________________

רצוי להקפיא השכר לותיקים ולתת בונוס במקום העלאה. תוך שנתיים שלוש (תלוי בפער) יהיה איזון. בנוס הוא כלי יפה שניתן לקשרו לביצועים, אבני דרך וכן הלאה. כמו כן הוא "זול" יותר כי איננו להטבות סוציאליות
______________________________________________________________________________

בתור עובדת היי-טק חדשה יחסית (3 שנים) אני יכולה לומר לכם שאין קשר בין ביצוע לשכר.  להפך, עובדים ותיקים שכמו שאמרתם, אינם עושים את עבודתם נאמנה זוכים לשכר לא מוצדק לפי רמת הביצועים.  בחברות רבות ובמיוחד בחברות היי-טק מקובל לעשות מידי רבעון (לפחות) דו"ח ביצועים לעובד וניהול שיחת משוב.  לכל דו"ח כזה יש ציון, את העלאת השכר יש לקבוע לפי אותו דו"ח ולפי רמת ביצוע.  הותק כבר מזמן אינו משחק תפקיד.  עשית - קיבלת זה המוטו.
______________________________________________________________________________

שוחקים בהדרגה את משכורתם של הותיקים/בינוניים. כלומר הם לא ייהנו/ ייהנו "סמלית" מתוספות שכר בעתיד.
______________________________________________________________________________

השיקולים הם נקודתיים ולא גורפים. יש להפעיל שיקולים של עלות תועלת ולבחון אם המשך העסקתו של העובד מוצדקת. במידה ותפוקתו סבירה ומתאימה למסגרת בה עובדים, מקובל לבצע תהליך של שחיקת שכר. יתכנו מצבים בהם עובד הגיע לתקרת השכר עבור המשרה בה מכהן ולמיצוי יכולותיו המקצועיות , במקרים אלו לא יקבל תוספות שכר.
______________________________________________________________________________

היות ומדובר בחברת היי-טק אני מניח שאין הסכמי עבודה קיבוציים, ועל כן אין מחוייבות לתוספות שוויוניות לכל העובדים.
 
הדרך שנראית לי הכי מתאימה היא לעצור את עליות השכר של אותם ותיקים, כמובן שניתן להסביר לאותם עובדים שדיון שכר של ינואר אינו העלאה אוטומטית של השכר, אלא דיון בלבד; לחלופין ניתן לתת לאותם עובדים העלאות נמוכות בלבד.
 
ואם רוצים שוק פרוע - אפשר גם להכתיב להם ירידה בשכר - אם שכרם כיון הוא מעבר לשוק אף אחד לא יעזוב (המוטיבציה - זה עניין אחר).
______________________________________________________________________________

בגדול המונח ותיקים בינוניים/חדשים מצטיינים על סמך הניסיון שלי לא עומד במבחן המציאות ואפילו מקומם, יחד עם זאת אומר שהמגמה כיום איננה לקדם את כל העובדים בתהליכי קידומי השכר (האינפלציה נמוכה, אין ביקושים/עזיבה רצונית חריגה) אלא רק לקדם עובדים שתרומתם בולטת ובאותם עיסוקים בהם יש שינוי ברמות השכר במשק. לפיכך עובד בנוני ותיק לאורך זמן שכרו ישחק.
בנוסף שכר איננו מרכיב בלעדי בשימור עובד מרוצה, מילה טובה, תפקיד מעניין ומאתגר, שיתוף בפורומים רלוונטיים, תמרוץ/בונוס על הצלחות, הוקרה והערכה על הצטיינות כל אלו כלים משלימים ולא פחות חשובים.
______________________________________________________________________________

הפתרון הנכון והשיטתי הוא לבנות מערך שכר כלל-ארגוני המבוסס על ניתוח והערכת עיסוקים - ומגדיר, לכל עיסוק, קבוצת שכר אליה הוא משתייך - וגבולות תחתונים ועליונים לשכר המשולם לבעלי העיסוקים בכל קבוצה. במערך שכר כזה, קידום עובד בשכר יכול להתבצע רק בתוך המסגרות ו/או במעבר לעיסוק הנמצע בקבוצת שכר גבוהה יותר ו/או בגרירה של כל המערך למעלה.
 
בניית המערך היא תהליך מובנה, הלוקח בחשבון גורמים משפיעים שונים ובכללם, בין השאר, מבנה העיסוקים הפנימי, תנאי שוק - וכד'.
 
אחת הטענות העומדות כנגד גישה זו היא, שעולם ההי-טק הוא גמיש ומשתנה כל הזמן - ולכן לא ניתן, לכאורה, לקבע בו "כללי משחק" נוקשים. הטענה שכנגד היא שכל העולם העסקי "סובל" מאותם סימפטומים - וכששוקלים את אלה כנגד המשמעות של ניהול כל משרה בנפרד, המחיר של החלופה השניה גבוה לאין שיעור...
______________________________________________________________________________

בהעלאות השכר הקרובות ניתן להעלות את שכר הבינוניים באופן מתון מאוד עד סמלי ואת שכר המצטיינים בצורה משמעותית, כך שהפער יתחיל להצטמצם. עד להעלאת השכר הבאה ניתן לדאוג לבונוסים גבוהים יותר למצטיינים, כך שהכנסתם תגדל אבל ההוצאה לחברה תהיה קטנה יותר מתשלום שכר (אין תשלום תנאים סוציאליים על בונוסים...)
______________________________________________________________________________

בארגון הייטק נהוג לקדם בשכר את העובדים פעם בשנה , אבל בפועל לא כל ארגון היי- טק יכול לעמוד בעלויות .
אני מציעה לבחון כל עובד לפי הוותק, המקצועיות, תרומתו לעבודה, יעילותו ולקדמו בהתאם . עובדים חדשים מצטרפים לארגון , אך באים ממקומות עבודה שונים , הם בעלי ניסיון מקצועי, הם באים עם רעיונות טובים ממקומות העבודה ויש להתחשב גם בנתון הנ"ל. צריך למצוא את האיזון. בכל אופן הנושא אמור להיות דיסקרטי והמעביד יכול לתגמל כרצונו.
______________________________________________________________________________

אנחנו עובדים עם מפת שכר. מי ששכרו גבוה מהטווח מסומן בכוכבית ופשוט לא יקבל העלאות שכר בשיחות השנתיות. איננו מקפיצים את שכר החדשים כדי להתאימם לותיקים. הגמול שלהם על הצטיינות ניתן שלא "בהשוואה".
______________________________________________________________________________

השכר הינו פונקציה של מו"מ, היצע וביקוש, מצב החברה וכו' ואינו בהכרח פונקציה של הצטיינות  או הערכה ולכן לא נכון להשוות שכר עובדים בגלל ביצועים.
יש למצוא דרך לתגמל עובדים מצטיינים, ללא קשר לוותק ומעבר להעלאת שכר וכן לשתף אותם בתוכניות עתידיות הרלוונטיות להם כגון הרחבת סמכויות ומסלולי קידום אשר בלי קשר לאמור יכולים להיות כרוכים בהעלאת השכר.
______________________________________________________________________________

עבדתי בארגון פיננסי בו נהגו לטפל דווקא במשכורותיהם של הותיקים והפחות "יעילים", על ידי שחיקת שכר,בצמוד להערכת עובדים. הווה אומר, במועד העלאת השכר, מביאים לידיעת העובד על ידי מנהלו האישי, את הנקודות שעליו לשפר על פי תהליך הערכת העובדים שנעשה בארגון ובהתאם לכך מודיעים לו שאין השנה העלאה.
בכל אופן בכל שנה רביעית, מחוייב היה הארגון להעלות את השכר לעובד, על פי ההסכם עם וועד העובדים.
אמנם נראה כי, הדבר אינו מתקן את העיוות עבור הצעירים יותר, אבל בכל זאת השמועות פרשו להן כנפיים בבחינת יראו וייראו.
______________________________________________________________________________

אצלנו לא נהוג לעלות כל שנה את השכר, אך כאשר מעונינים לעשות כן מאד מקפידים על שמירת פורפורציה למשק, במיוחד לצורכי התחשבות לגיוסים עתידיים.
______________________________________________________________________________

פתרון שאני מכיר הוא מתן מענק כספי חד פעמי לעובדים חדשים (מענק קליטה) בדרך זו לא מעלים את רמת השכר החודשי ושומרים על מסגרות השכר בארגון
______________________________________________________________________________

העלאת שכר דיפרנציאלית לפי תרומה וכישורים מקובלת בחלק גדול מהמוסדות.במקרה זה הותיקים יקבלו פחות לפי תרומתם ולא בפרמטר של ותק בארגון.
______________________________________________________________________________

מעכבים את תוספת השכר של הותיקים עד לקבלת איזון.

 


 


 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

יום ראשון 22 אוקטובר 2017

 

 

   RSS   |   דף הבית   |   יוצרים קשר   |   פרופיל החברה

 

 

איוש, פיתוח כישורי אנוש בע''מ 
יוזמי, מתכנני ומפיקי הכנסים השנתיים לניהול משאבי אנוש והדרכה בישראל
ת.ד. 4052 רעננה  4365716 טלפון: 09-7464264   פקס:09-7464266  דוא''ל:
info@hrisrael.co.il 
    © כל הזכויות שמורות


Powered by Artvision | Truppo Websites