כל השאלות כל התשובות - הערכת עובדים וביצועים                                 

 

האם בתהליך הערכת עובדים יש מקום לעובד להעריך את עצמו ולמנהל להעריך את העובד ואז בוחנים את הפערים או שרק המנהל מעריך?

שאלה:
האם בתהליך הערכת עובדים יש מקום לעובד להעריך את עצמו ולמנהל להעריך את העובד ואז בוחנים את הפערים או שרק המנהל מעריך?



אני ממליצה לעובד למלא את הערכתו העצמית מבחינת ההישגים שהגיע אליהם (לשאוף
להגיע לתיאור המציאות ולא רק לציון הסופי) ולהעבירה למנהל עוד בטרם שיחת המשוב,
בכדי לאפשר למנהל ללמוד את הפערים, ובכדי שיהיה בסיס ענייני לשיחה.
______________________________________________________________________________

הערכת עובדים היא תהליך מניפולטיבי (בעל השפעה על תהליכים אחרים) בפני עצמו.
ככזה הוא יכול לקדם ולפתח תהליכים ואוירה חיוביים בחברה, אך גם לגרום לתהליכים הפוכים, ולכן יש להתכונן ולהתארגן לקראתו היטב.
מומלץ לאפשר לעובד להעריך את עצמו מהסיבות הבאות:
1. פיתוח מודעות עצמית לאופן עבודתו והשפעתו בחברה, שיכולה להביא לשיפור בעבודתו כבר טרם ההערכה, עקב השאלון.
2. המודעות הנ"ל מאפשרת שיקוף ריאלי יותר, ולכן העלאת ציפיות ריאליות יותר של העובד לקראת השיחה.
3. הורדת רמת החששות לקראת השיחה אצל העובד המוערך, בפרט שנושאי ההערכה מוצגים לו בשאלון.
4. פיתוח מודעות עצמית ניהולית אצל המעריך, המחוייב כעת להערכה יותר פרטנית ומקיפה (כולל דוגמאות).
5. העצמת תהליך ההערכה כתהליך המשפר אווירה בחברה והמאפשר גם לעובד ולא רק למנהל להתכונן לקראתו ולהביע דעתו.
6. יחצנ"ות למנהל משאבי האנוש המציע תהליך מורכב יותר .
7. אפשרות למנהל משאבי האנוש להכיר טוב יותר את מערכות יחסי העבודה בתוך הצוותים בחברה.
עם זאת, הייתי מליצה על תהליך כזה לחברה המאופיינת ב:
א. תהליך הערכת עובדים ותיק ומקובל על העובדים כחלק ממסורת העבודה.
ב. תרבות ארגונית המקיימת ומעודדת "דלת פתוחה".
ג. חוסן ארגוני פנימי במערכות היחסים בחברה.
ד. מערכת משאבי אנוש תומכת, שכן תהליך זה מצריך ארגון והכנה מקצועית רבה טרם התהליך ולאחריו הכולל מלבד כתיבת שאלונים (מעריך, מוערך) קביעת יעדים ביצועיים שיוערכו בתהליך, סדנא הכנה לתהליך למנהלים, הדרכה לעובדים במילי השאלון ולקראת השיחה, ניסוח נוהל עבודה לתהליך, בניית קובץ מעקב, ו - שאלון משוב בסיומו כדי להעריך את התרומה וההשפעה של תהליך ההערכה החדש על כלל עובדי החברה.
עובד המעריך את עצמו, יצפה להתייחסות הולמת ורצינית להערכת עצמו, וכדאי לקחת זאת בחשבון בעת ההכנה לתהליך. 
______________________________________________________________________________

אנו חברה פרטית אשר מונה כ- 80 עובדים אשר עוסק באלקטרוניקה.
בעבר ניסנו את השיטה שרק מנהל מעריך- ממלא את השאלון / או רק העובד מעריך- ממלא שאלון  ומצאנו שאין "תקשורת" בין הממונה לעובד.
ולכן השאלון היום שאנו מפיצים בנוי : כך שהעובד ממלא שאלון והממונה ממלא את אותו שאלון  ולאחר מכן יושבים הממונה והעובד ומעריכים עפ"י  המשוב . 
למרות הדעות השונות שהיו אצלנו שזה לא פקטיבי, גילנו שישנם  דברים שנמצאים בבטן ולאט דנים אליה ביום יום  ובעקבות השאלון יצאו אותם פרפרים 
______________________________________________________________________________

בארגון שלנו אנו עורכים סדנאות למנהלים לפני העברת משוב לעובדים, בסדנאות אנו ממליצים למנהלים לבקש מהעובד למלא את חוות הדעת שלו על עצמו, כיצד הוא מעריך את עצמו במדדים השונים, העובד מגיע עם הערכה זו לשיחה. אנו ממליצים למנהל שהעובד יתחיל את השיחה בחוות הדעת שלו על עצמו. כמה יתרונות:
1. מאפשר למנהל לדעת ל"אן נושבת הרוח" , איפה יהיו הפערים המרכזיים בין ההערכה שלו ובין הערכת המנהל.
2. בדרך כלל יש הלימה בין חוות הדעת וההערכה של העובד לבין המנהל,
במקרים אלו קל יותר להתמודד עם הנקודות לשיפור והאזורים המאתגרים יותר בהם העובד צריך להשתפר מכיוון שההערכה מגיעה ממנו עצמו, זה מפחית התנגדויות.
______________________________________________________________________________

מאד חשוב לבחון את הערכת העובד כלפי עצמו בעת שעורכים דיון הערכה. הן למנהל והן לעובד מתגלים נושאים שונים שניתן לתת להם פתרון לאור אי ההלימה בין שתי התשובות.
______________________________________________________________________________

בדרך כלל מקובל שגם העובד מעריך את עצמו ואז בשיחת ההערכה המנהל והעובד דנים בפערים בין ההערכות ואז אפשר לגלות אי הבנות בקשר לציפיות, יעדים וכד'.
 
בארגונים "בריאים" עם מנהלים "בריאים" וראש פתוח נעשות גם הערכות של העובדים למנהלים שלהם. נדרשת כאן פתיחות רבה מצד המנהלים לקבלת בקורת. הערכות העובדים נעשות באנונימיות ונותנות למנהלים אינדיקציה איך הם ושיטות הניהול שלהם נתפסים בעיני העובדים.
______________________________________________________________________________ 


הדרך הטובה ביותר שאני מכיר והכי פחות צינית לבצע תהליך הערכה היא בדיוק זו.לתת לעובד להעריך את עצמו על גבי הטופס וללמד את המעריך לעשות זאת במקביל. המפגש לאחר מכן הוא לא רק מפגש בין מעריך למוערך אלא ובעיקר מפגש של ישוב פערים- על הדרך השונה בה שניהם תופסים את עבודת המוערך ומשימותיו, על אופן ההתייחסות השונה לסקאלת הציונים ועל התיקון הנדרש. זה בדיוק הרגע שבו התהליך מקבל את המשמעות האמיתית שלו – מפגש שנתי לתאום ציפיות . צריך מידה מסוימת של ביטחון למעריך לעשות את זה בהערכה התקופתית הראשונה שלו וקצת שפשוף אולם לאח"כ מאוד מומלץ
______________________________________________________________________________

לדעתי חשוב שהמנהל והעובד
ימלאו בנפרד הערה ואז ישבו יחד למשוב . בצורה זאת ניתן לבדוק מה רמת תיאום הציפיות ותפיסת התפקיד והעשייה . בצורה זאת אפשר לצאת לדיון משותף פורה

עליך לזכור כי שיחת הערכה אינה "מונולוג" אלא דיאלוג, בו משמיעים שני הצדדים דעות, רעיונות ותגובות.מקובל כי המוערך ימלא טופס הערכה עצמי על תפקידו.בשיטה זו נוצר דיאלוג אמיתי בין המעריך למוערך. השניים מצליבים במשוב את נתוני הטופס שמילא כל אחד מהם, ולמוערך ניתנת זכות התגובה על כל עניין ודבר. המוערך יודע ששיחת משוב אינה בבחינת ישיבה על "כס האשמים" אלא הזדמנות שווה לו ולמעריך להחליף דעות ולתאם ציפיות, בלי מאבקי כוח ובלי מנצחים ומפסידים. בסופו של המשוב חותמים המוערך והמעריך על הטופס והמוערך יכול לרשום את הערותיו לדברים האמורים או הסתייגויותיו מהם, אם הוא מעוניין בכך.
______________________________________________________________________________

מנהלת מש"א בחברת תקשורת.
אצלנו נהוג לתת לעובד טופס למילוי עצמי, לפני פגישתו את המנהל המעריך. הטופס שונה מהטופס אותו ממלא המנהל, וכולל את תיאור התפקיד כפי שהעובד רואה, הישגיו במהלך השנה, נקודות חוזק ונקודות לשיפור, צרכי הדרכה, ומסר למנהל המעריך.
העובד מראה את הטופס למנהל המעריך, ומשווים את נקודות השוני והדמיון. הנושא חשוב כיוון שכך העובד לוקח גם הוא אחריות על התהליך ושותף לו באופן אקטיבי, כולל לסכם לעצמו את הישגיו ומטרותיו לעתיד.
 ______________________________________________________________________________


מאוד רצוי שהעובד קודם יעריך את עצמו ואז ישמע את הערכת המנהל אליו. אני נוהגת לשלוח את טופס ההערכה למעריך ולמוערך בדוא"ל מס' ימים לפני הפגישה.  העובד ממלא אותו בעצמו לפני השיחה על מנת להתכונן וכך גם המנהל. יש לכך חשיבות הן בהפגת חששות העובד לפני תהליך ההערכה והן בפיתוח הביקורת העצמית. במידה ויש פערים בהערכה, מה שקורה בהרבה מקרים, זה כלי לדיאלוג. דיאלוג מטבע הדברים, הופך את תהליך ההערכה ליותר פרודוקטיבי ויביא לכך שהביקורת לא תעבור ליד האוזן אלא אף תופנם ותיושם. לא מעט האנשים שההתארגנות המילולית שלהם אינה מיידית, וגם במקרה ולא מסכימים עם ההערכה, מתקשים להגיב מיד, הולכים הביתה ומצטערים שלא התייחסו לנאמר. תהליך כזה מקטין את הסיכוי לתופעה מהסוג הזה.
______________________________________________________________________________

בתהליכים שאני מלווה בארגונים אני ממליצה לתת לעובדים את גיליון ההערכה לפני השיחה, על מנת שיכירו אותו וממליצה גם שימלאו אותו לעצמם. הדבר נעשה לאחר שיחת הכנה לעובדים לקראת קיום שיחות המשוב, וכחלק מההנחיות שהם מקבלים לגבי חלקם בתהליך המשוב ולגבי ההכנה הנדרשת/מומלצת לקראת השיחה.
הדבר בדרך כלל עוזר להוריד חרדות, להתכונן ולבוא ענייניים לשיחה, למקד מה העובד היה רוצה לומר או על איזה חלקים היה רוצה לשים דגש, מה הוא היה מרגיש שצריך/מעוניין לפתח ביכולותיו ובמה היה רוצה להתפתח. כך העובד, כמו שנדרש המנהל לעשות לקראת השיחה, חושב על דוגמאות רלוונטיות, מרכז את ההישגים/הנושאים טעוני השיפור שלו וכו'...
בקיצור, מניסיוני - זה עושה רק טוב. כמובן שיש להבהיר שמילוי השאלון על ידי העובד הוא רק כהכנה ולא זו "ההערכה הקובעת", ולהיזהר לא להיסחף השיחה למו"מ על הציונים (או ממוצע - במקרה של פער).
______________________________________________________________________________

לא רק שיש מקום לעובד להעריך את עצמו אלא שזה אפילו הכרחי.
בתהליך ההערכה העצמית גדלה המודעות והמחויבות של העובד לנקודות החוזקה והתורפה שלו לביצוע השינויים. בתהליך זה נדרש ממנו גם להסתכל על התפתחותו בפרספקטיבה של זמן שהותו בארגון (וארגונים מתקדמים מתייחסים לשינויים מעבר לטווח העבודה בארגון- כיכולת התפתחות כללית המשרתת את העובד מעבר לארגון הספציפי).
על מנת להגדיל את האפקטיביות של התהליך, עליו להתנהל ע"פ המדים הרגילים של תהליך ההערכה, למשל, משך הזמן שניתן מראש לעובד כדי להכין את עצמו.
נושא חשוב נוסף הוא האבחנה בין תהליך הערכה ממוקד יעדי שנה קרובה, לבין תהליך התפתחות אישי שמרחיב את ההסתכלות מעבר לכאן ועכשיו ובוחן פערים למול היכולת של העובד לתרום להשגת מטרות הארגון לטווח הארוך תוך כדי השגת מטרותיו האישיות. 
______________________________________________________________________________

העובד מקבל טופס הכנה לשיחה שבו הוא יכול להעריך את עצמו ובכך בעצם מתחילה שיחת המשוב.
לאחר מכן המנהל נותן את הערכתו ואז מתפתח דין ודברים לגבי הפערים והגישור ביניהם. ההערכה היא איכותית ולא מספרית.
בסופו של דבר יש משקל רב יותר להערכת המנהל, אך כל הערות המוערך מצוינות בגוף השאלון ומועברות אף הן למנהלת משאבי אנוש.
______________________________________________________________________________

ברוב הארגונים, המנהל הוא המעריך היחידי.
יש מספר ארגונים בהם קיימת גם הערכת העובד את ביצועיו. במקרים אלו, בתחילת התהליך, העובד מעריך את ביצועיו בטופס דומה מאד לזה שהמנהל מעריך אותו. העובד שולח את הערכתו למנהל והיא משמשת את המנהל בעת מילוי חוות הדעת על העובד. היתרונות הבולטים של שיטה זו: * העובד מעורב בתהליך ההערכה ולא "יושב על הגדר" לראות מה יגיד לו המנהל. * שיטה זו מקטינה את הפערים בין העובד והמנהל על רמת ביצוע העובד. * העובד לוקח אחריות על הקריירה שלו.
מניסיוננו בארגונים בהם מונהגת שיטה זו, שיעור ההיענות של עובדים להעריך את עצמם נמוך מאד מהחשש שהם "יפלילו" את עצמם (יעריכו עצמם נמוך יותר מהמנהל).
______________________________________________________________________________

בצענו השנה הערכה עצמית של העובד והערכת הממונה.  עשינו תהליך ממוחשב, שבסופו, כל עובד ומנהל קבל גרף בצורת "עכביש" שהמחיש בצורה ויזואלית את הפערים בין ההערכה של העובד וההערכה של המנהל גם בתחום הביצוע וגם בתחום החשיבות.  הפערים היוו את הבסיס לשיחת המשוב והמחישו את הנקודות בהן אין התאמת ציפיות בין העובד למנהל.
______________________________________________________________________________

כמומחית בתהליכי הערכת עובדים אני מאוד ממליצה שהעובד יעריך את עצמו ויעביר את הערכתו העצמית אל המנהל לפני שיחת ההערכה. גישה זו מתאימה במיוחד לארגונים שמעוניינים לקדם, את הערך של עובד חושב, אקטיבי ושותף בתכנון וחשיבה על  ביצוע העבודה שלו
 
מדוע זה טוב שגם העובד יעריך את עצמו לפני שיחת ההערכה
 
א. העובד הופך לשותף בתהליך ההערכה, הוא בא מוכן לשיחה, ואולי אפילו מתחיל לחשוב על פתרונות לקשיים ובעיות. זה מוביל לשיחה איכותית יותר עם עובד שחושב בעצמו מה ואיך כדאי להתנהל ולשפר בשנה הקרובה. זה חשוב מאחר ובד"כ העובד, שקרוב יותר לשטח מכיר מקרוב את הבעיות, ואת הפתרונות האפשריים
ב. ההכנה לשיחה נותנת לעובד תחושה רבה יותר של שליטה, מה שבמקרים רבים מוריד חלק מן המתח, ולפיכך הופך את השיחה לעניינית וטובה יותר
ג. למעשה גם למנהל יש יותר שליטה בשיחה כי יש לו מידע מוקדם על עמדות העובד. כך הוא יכול לכוון את השיחה מתוך ידעה לגבי הפערים שיש בין עמדותיו לאלו של העובד, ולנסות להבין מאפה אלו באים
 
לסיכום: שיטת הערכת העובדים צריכה להתאים לתרבות הארגונית הרצויה בחברתכם: אם אתם רוצים לקדם חשיבה של עובדים לגבי איך לשפר את ביצועיהם, נכון שגם בתהליך ההערכה הם יחשבו על כך בעצמם. אם בארגונכם נהוג שהמנהל חושב והעובדים מבצעים, כנראה שיהיה קשה להטמיע תהליך שבו גם העובדים מעריכים את תפקודם
______________________________________________________________________________

אצלנו בכל השיחות ,בכל הרמות ,יש הערכה משותפת. המנהל הישיר והעובד מקבלים אותו טופס הערכה (הבנוי על הגדרת התפקיד) וברוב המקרים ממלאים יחד ,בשיחה. לא יושבים ומשווים מספרים.
מטרת השיחה היא לבחון איך התקדמתי/השתפרתי  לעומת לפני שנה ,איך עמדתי ביעדים שקבענו אז יחד ובמה אוכל/אצטרך להתקדם השנה . במה המנהל יכול לעזור (הדרכה)?כמובן כ"א מקבל את הטופס עם הקריטריונים מראש ויש לו זמן להכין את עצמו.  ברוב המקרים באים אחר כך עם הסיכום המשותף לשיחת ההערכה הרשמית בה משתתף מנהל בכיר ומנהלת מש"א. שם רואים את ההערכה של שנה קודמת ולפעמים הערכה של מחלקות שאיתם העובד קשור קשרי עבודה .משם יוצא סיכום כתוב לעובד ולתיק העובד.היום אנו עובדים על ביסוס אותה תפיסה גם למנהלים הבכירים (אצלם זה עדיין צולע (רובם אנשים מבוגרים ,חברי קיבוץ ,וותיקים מאד בארגון)
______________________________________________________________________________

בתהליך הערכת הביצועים שלנו השלב הראשון הוא שהעובד מעריך את עצמו בטופס (ממוחשב או ידני) ובמקביל המנהל מעריך אותו בטופס כמעט זהה. שיחת ההערכה תתבסס בין השאר על דיון בפערים – אם קיימים בהערכת העובד את עצמו מול הערכת המנהל אותו. זהו נתון חשוב הן לעובד והן למנהל ומאפשר לעובד לשבת עם עצמו ו"להתבונן במראה". 
______________________________________________________________________________

בתהליכי הערכת עובדים יש מקום לבצע הערכה של העובד את עצמו והערכה של המנהל את העובד. מדוע זה חשוב?
א. מפני שהעובד מגיע לשיחה מוכן , הוא יודע על מה ידברו בשיחה , זה נותן לו הזדמנות להתכונן לשיחה מבועד מועד.
ב. במהלך השיחה ואחרייה ניתן לבצע " תאום ציפיות" בין הערכת העובד להערכת המנהל , במידה  וישנם סטייות מהותיות בין הערכת העובד
את עצמו לבין הערכת המנהל את העובד, זה יכול לתת נקודה נוספת להסקת מסקנות ניהוליות  עקב תהליך ההערכה.
______________________________________________________________________________

לאחר ביצוע של תהליכי הערכת עובדים בשבעה ארגונים, אני מבינה כי אחת המטרות בתהליך, הינה לצור הערכה לעובדים עד כמה שניתן, לאורך סולם אחיד. לכן מנסים לנטרל, על ידי חישובים שונים, משתנים היכולים להשפיע על הטיית הערכה, כמו לדוגמא תיקון מעריך מחמיר/מקל.
לכן נראה שלהכניס משתנה מתערב נוסף והוא מידת האובייקטיביות של המוערך כלפי עצמו – מיותר.
יש מקום בשיחת ההערכה ובסיכום מילולי שלה, לבדוק את הפער בין הערכת המעריך, לתפישת המצב של המוערך.
______________________________________________________________________________

בתק' שעבדתי כמנהלת משאבי אנוש מאוד הקפדתי שתהליך המשוב יהיה תהליך משוב, לא חיסול חשבונות, לא דיון כללי, אלא משוב ספציפי מאוד, ממוקד ועל צירים ברורים וידועים מראש. המשוב ניתן על ידי הממונה הישיר לעובד, ולא להיפך. מתקיים דיון עליו, אבל לא ויכוח וחשוב מאוד לא רק לשקף את המציאות אלא גם את המשמעות שלה בעיני הממונה (למשל: אתה תוקפן מאוד והמשמעות של זה היא שאנשים חוששים להתייעץ איתך ולשתף אותך ולכן אתה לא תמיד מצליח למצות את היכולת שלך לתרום).המשוב מתיימר להיות אובייקטיבי אבל בסופו של יום הוא מאוד סובייקטיבי ותלוי גם במתבונן, לכן חשוב שבטופס המשוב יהי מקום שבו העובד יוכל לרשות את תגובתו לדברים שנאמרו ולדיון שהתקיים
______________________________________________________________________________

בהחלט יש מקום לתת לעובד להעריך את עצמו על בסיס יעדים מוסכמים שהוצבו לו מראש עבור התקופה שעליה מוערך כך שהמנהל והעובד אמורים להתייחס ולדרג את אותם פרמטרים
בצ'ק פוינט מעודדים ונהוג רישום של self input  ע"י העובד והמנהל קורא אותו לפני כתיבת המשוב שלו ולוקח בחשבון את מה שכתב העובד החברה לא בוחנת את הפערים – מי שצריך לעשות זאת הוא המנהל שאמור לשוחח עם העובד במידה ויש פערים.
כמו כן לעובד עדיין יש מקום להוסיף את הערותיו לאחר שיחת המשוב במידה ואינו מסכים
______________________________________________________________________________

אנו נוהגים לקיים שיחות הערכה לעובדים.
בשלב ההכנה לשיחה מקבל הן העובד והן הממונה את חוברת ההערכה על מנת להתכונן לשיחה. מכאן, שהעובד יכול לדרג את עצמו ו/או לציין לעצמו כל הערה שהוא בוחר לציין על מנת להעלותה בפני המנהל בעת השיחה.
התהליך החשוב כאן הוא עצם הדיאלוג ובעיקר - מה קורה ביום שאחרי: גיבוש יעדים, נושאים לשיפור, תכניות הכשרה, שינויים וכיוצ"ב. חשוב להגדיר מהי אחריותו של המנהל בשינויים שעומדים בפני העובד.
החלק הטכני פחות חשוב בעיני בתהליך.
מה שכן חשוב הוא תיעוד של השיחה ובעיקר של היעדים ותכניות העבודה הנגזרות ממנה.
חשוב גם לנהל מעקב אחרי עמידה ביעדים במהלך השנה.
______________________________________________________________________________

אני מנהלת הדרכה של AIG, וברצוני לתרום מהניסיון שלנו בנוגע לתהליך הערכת עובדים, שמבוצע אצלנו ב- 5 השנים האחרונות אחת לשנה.
אנחנו עכשיו בעיצומו של התהליך, ולראשונה ניתנה הנחייה פורמאלית של מילוי הטופס ע"י שני הצדדים – מעריך ומוערך.
לכך מס' מטרות :
1. הכרת הפרמטרים להערכה ע"י המוערך – הפרמטרים משקפים את התרבות הארגונית שלנו ואת ה- KEY SUCSESS FACTORS.
2. מעורבות ולקיחת אחריות של המוערך – מכין את עצמו מראש, בוחן את תפקודו בפרספקטיבה של שנה, שואל את עצמו לאן שואף להתקדם ומה יעזור לו להגיע לשם.... כלומר, זה לא מאפשר לו להיות פסיבי ומקבל ללא תנאים ואמירה את הערכת המנהל, אלא פותח פתח לדיאלוג על ההישגים, הקשיים והיעדים לשנה הבאה (מטרה קריטית לתהליך הערכת עובדים).
3. הזדמנות לבדיקת הפערים בתפיסה של המוערך את עצמו לעומת תפיסת המעריך (בכ- 70 אחוז מהמקרים המוערך מעריך את עצמו נמוך יותר מהמעריך). הכוונה אינה לעבור על הניקוד כמו "רשימת מכולת" ולדקדק בהבדלים ומדוע קיימים, אלא יותר לבחון מגמות ולהתעכב רק על פערים משמעותיים בתפיסה (בשני היקרים – ביקורתיות יתר או הערכת יתר).

* לצד היתרונות בניהול התהליך בדרך זו, אני לא רואה חולשות/מחירים להערכה של המוערך ע"י עצמו.
______________________________________________________________________________

בהחלט כן – חשוב מאוד שהעובד יעריך את עצמו, כמובן שיש לחייב אותו לרשום לפחות חסרון אחד הוא במילים יפות יותר, מה לדעתו הוא צריך לשפר. כמובן שלא מקבלים "אין לי" כתשובה. מומלץ לתת גם ל - 4 - 5 עמיתים אשר קרובים לאותו איש צוות להעריך אותו. הרבה פעמים המנהלים אינם רואים מה שהעמיתים רואים.
______________________________________________________________________________

מזווית הראיה שלנו כמכשירים ומאמנים מנהלים גם בהיבט הממוקד של משוב:
השאלה מציגה שתי אופציות, ואני ממליץ להימנע משתיהן. התהליך הרצוי בתהליכי משוב הינו תהליך המבוסס על דיאלוג. דרכו ניתן לאפשר למידה (לתפיסתנו למידה גם של המנהל ולא רק של העובד), ובעזרתו ובשילוב כלים נוספים ניתן לנהל גם משובים שקיים בהם פוטנציאל למפגש טעון וקשה. הדיאלוג יכול בהחלט להתקיים כתהליך מובנה, עם חלקים בהם המנהל מתבטא ואחרים בהם העובד, אולם הוא מאפשר מרחב גדול יותר ללמידה ולהעצמה מאשר האופציות שהובאו בשאלה. 
______________________________________________________________________________

אני בהחלט חושב שיש מקום להערכה מוקדמת של העובד את עצמו כהכנה לפגישה עם המנהל.
שיחת המשוב בעיני היא סה"כ טריגר לעצור, להתבונן ולהעריך.
יש בעיני ערך רב יותר בהתבוננות עצמית של העובד ובהכוונת המנהל על ידי שאילת שאלות לחידוד התובנות.
הרי בסופו של דבר פחות חשוב מה חושב המנהל אלא יותר חשוב לאיזו תובנה יגיע העובד בדרך לבצע התפתחות אישית ותובנות.... מגיעות על פי רוב מתוכך.
______________________________________________________________________________

אצלנו בתהליך הערכת עובדים, יש מקום לעובד להעריך את עצמו ולהעריך את המנהל. וכמובן שלמנהל להעבירך את העובד.
______________________________________________________________________________

בדרך כלל נהוג לבקש מהעובד להתכונן לשיחת הערכה (ניתן לעשות זאת עם טופס מובנה שעוזר לעובד להתכונן). ההמלצה היא בדרך כלל לתת לעובד לפתוח ולסכם את השנה, על פי ראות עיניו – הישגים שלו, דברים שלא השיג, חוזקות שבאו לידי ביטוי, חולשות שבאו לידי ביטוי וכו' ולאחר מכן המנהל נותן את ההערכה שלו. לא הייתי מגדירה את השיחה כמתמקדת בפערים, אך בהחלט יש מקום לתת לעובד לסכם את השנה מנקודת ראותו.
______________________________________________________________________________

רצוי שגם העובד יעריך את עצמו ולא רק הממונה ולהשתמש בפערים כבסיס לשיחת המשוב ולתיאום ציפיות של הממונה מהעובד. לעיתים קיים פער שנובע מאי הבנה וחוסר תקשורת ולא מחוסר יכולת של העובד ולכן חשוב ששני הצדדים יבצעו את ההערכה.
אם יש משאבים לארגון המצב האופטימאלי הוא הערכת 360 מעלות - בה גם הלקוחות, הכפיפים והעמיתים נותנים את חוות דעתם על העובד ואז מתקבלת תמונה מלאה יותר על ביצועי העובד.
______________________________________________________________________________

לעובד ניתנת ההזדמנות לציין את תרומתו והישגיו במשך השנה והדברים גם נרשמים בטופס הערכת העובד.
______________________________________________________________________________

תהליכי הערכת העובדים הינם תהליכים מגוונים: ישנם תהליכים בהם רק המנהלים מעריכים את עובדיהם, יש כאלו בהם בנוסף להערכת המנהלים הישירים יש גם הערכת מנהלים עקיפים (הממונה של המנהל הישיר), באחרים יש גם הערכה עצמית של העובד, ו/או הערכת עמיתים, ממשקים, לקוחות ולעיתים גם הערכת עובדים את מנהלים.
לדעתי יש מקום לשלב בתהליכי הערכת עובדים גם הערכה עצמית של עובד. הרעיון הוא שהמנהל מעריך, ובמקביל העובד מעריך את עצמו, וכאשר הם נפגשים לשיחת המשוב, הם יכולים לנהל דיאלוג פתוח סביב הפרמטרים הששונים בתהליך ההערכה. המנהל והעובד כאחד יכולים לראות היכן הם רואים את הדברים "עין בעין", היכן יש פערים, מה הסיבות והמקור לפערים בהערכה וכיצד ניתן לגשר על פערים אלו. מתוך דיאלוג זה ניתן לפתח תוכנית שיפור ופיתוח העובד. הדיאלוג הוא המרכיב החשוב ביותר בתהליך.
יחד עם זאת, אם הארגון רק החל בביצוע תהליכי הערכת עובדים, אולי יש מקום להכניס את הכלי בהדרגה, ובתחילה לבצע רק הערכת מנהלים ורק בעוד כשנה להוסיף גם את ההערכה העצמית.
______________________________________________________________________________

אצלנו בחברה, אנו נוהגים לתת לעובד את השאלון למלא אותו בטרם המנהל ממלא ואז השאלון עם הערכת העובד עוברות למנהל ובשיחה משוחחים על העמדות והפערים במידה ויש. בתחילה עובדים דיווחו כי זה נראה להם מוזר פתאום גם לתת לעצמם הערכה, אבל זה פתח שיחה ואפשרות להבנה בפערי ציפיות.
אני הייתי ממליצה בשונה מאצלנו - העובד ימלא את הטופס בנפרד מהמנהל על מנת שלא תהיה אפשרות הטיה של המנהל ואז אמת לראות את הפערים.
______________________________________________________________________________

יש בהחלט מקום לעשות זאת, ולהתייחס לתהליך כאל עניין דו ‏כיווני.
זה גם מאוד מכבד את העובד המוערך, גם מאפשר לו להתכונן, לחשוב ולהתבונן, ונותן זווית נוספת למנהל המעריך.
______________________________________________________________________________

תהליך נכון ומלמד של הערכה נעשה אם העובד מעריך את עצמו ולא רק המנהל מעריך את העובד. במצב בו המנהל בלבד מעריך את העובד יתכן שיוצר מצב שהעובד יאשים/יתרץ את חוות הדעת בהעדפות אישיות ולא ענייניות. ובנוסף, השיחה המשותפת לאחר ששני הצדדים מילאו את טופס ההערכה יכולה לפתוח פתח לדיאלוג.
______________________________________________________________________________

באורקל תהליך הערכת העובדים כולל הערכה עצמית של העובד – התהליך בעצם מתחיל משלב זה, בו העובד מעריך את עצמו יחסית לעמידה ביעדים שהוצבו לפני שנה, וכן יחסית ל-competencies השייכים לתפקידו. לאחר מכן התהליך עובר למנהל ולמעריכים נוספים בארגון שהוזמנו לתהליך. שיחת ההערכה מתבססת על כל הנתונים שעלו בתהליך זה.
______________________________________________________________________________

העובד מעריך עצמו אל מול ביצועיו בשנה שעברה ע"ג טופס הערכת עובד, ואז מעביר למנהל - שאז שניהם יושבים יחדיו ומנהלים שיחת הערכה דו-צדדית. הכול נרשם ע"ג הטופס . בשיחה זו יש מקום לבחינת הפערים בין עמדת המנהל לזו של העובד.
______________________________________________________________________________

אני נוהג להציע למנהלים לתת לעובד טופס הערכה שימלא לעצמו ואח"כ יושבים יחד ומשווים את הנתונים כבסיס לשיחת ההערכה.

 


 


 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

יום ראשון 22 אוקטובר 2017

 

 

   RSS   |   דף הבית   |   יוצרים קשר   |   פרופיל החברה

 

 

איוש, פיתוח כישורי אנוש בע''מ 
יוזמי, מתכנני ומפיקי הכנסים השנתיים לניהול משאבי אנוש והדרכה בישראל
ת.ד. 4052 רעננה  4365716 טלפון: 09-7464264   פקס:09-7464266  דוא''ל:
info@hrisrael.co.il 
    © כל הזכויות שמורות


Powered by Artvision | Truppo Websites