כל השאלות כל התשובות - גיוס / תחלופה / שימור / מיון עובדים                           

 

כל עצה והפנייה תתקבל בתודה.

 

שאלה:
איתור עובדי ליבה ושימורם, כל עצה והפנייה תתקבל בתודה.
 

 

אם הבנתי את השאלה הראשונה נכון, אני יכולה ליעץ את הדבר הבא.

על מנת לאתר עובדי מפתח יש לפעול בשיתוף פעולה עם מנהלי האגפים ומנהלי המחלקות.

אחת לשנה מנהלי המחלקות ממלאים שאלוני הערכה לגבי העובדים שלהם, וכשבודקים שאלונים אלו, ניתן לראות מי מהעובדים מוערך יותר ובעל פוטנציאל רב יותר.

ברגע שאתה מאתר טותם, ניתן לתת להם סמכויות שונות שמעניקות להם הרגשה טובה יותר, לדוגמא למנות אותם לראשי צוותים, למנות אותם לאחראים על פרויקט מסויים.

הצלחה בתפקיד מתגלמת בבונוסים, מכתבי הערכה או צופרים שונים, בדמות כרטיסים לקולנוע, למופע וכיוצ"ב.

אני מקווה שזה עוזר.

 


 

בארגון בו אני עובדת, הובלנו מהלך שהוכיח את עצמו כיעיל מאו עד כה בגיוס עובדי ליבה: בגלל הקושי לאתר אנשים מקצועיים בתחום העיסוק שלנו, פתחנו תוכניות הכשרה של מספר שבועות שיעניקו בסיס מקצועי רחב בתחום העיסוק. משתתפי התוכנית הם מועמדים ללא נסיון בתחום, אולם אלו הם מועמדים בעלי פוטנציאל אישי גבוה מאוד, חלקם בעלי פוטנציאל ניהולי. בסיומו של הקורס, הטובים ביותר נקלטים לתפקידים שונים בארגון.

עד כה המהלך עובד בצורה טובה מאוד וישנם פידבקים מצויינים מהמחלקות השונות בארגון. תוכנית ההכשרה יוצרת גם הזדהות גבוהה לארגון ובטווח הרחוק יותר, ה"תוצר" הוא עובדים לויאלים יותר לארגון אשר יתפתחו בו לאורך השנים.

 


 

תחזוקה ושימור של עובדי ליבה הינו נושא משמעותי בכל ארגון בעיקר אם מדובר בתפקיד/ים יחודיים שיש בהם ידע או ניסיון. על הארגון למפות את התפקידים שהוא מגדיר כקריטיים ולאחר מכן להגדיר מה סל האמצעיים שעומדים לרשותו של הארגון על מנת לשמר אותם מבחינת שביעות רצון כללית של העובד שיכולה לכלול סל תגמול רחב שכולל תגמול כספי ישיר, עקיף, תגמול שקשור בהערכה כיבוד ודברים נוספים.

זהו על קצה המזלג.

 


 

במענה לשאלת מנהלת מ"א...

א. מנהלת משאבי אנוש לא הגדירה מה כוונתה ב"עובדי ליבה" האם כוונתה לאנשים המאיישים תפקידי ליבה כשאז הדגש הוא על התפקיד או לאנשי ליבה כשאז, כך אני מניח, היא מתכוונת לאותם אנשים שעליהם הארגון נשען בשל מסירותם, מיקצועיותם, הזדהנותם עם הארגון וכו'.

ב. אם כוונתה לסיפא של סעיף א' - להלן מס' הצעות:

א. בדקי חוות דעת תקופתיות

ב. שאלי כל מנהל מחלקה: מי האנשים שניתן לסמוך עליהם "בעיניים עצומות". ניתן לברר זאת גם עם עובדי הארגון עצמם.

ג. בדקי מי האנשים בארגונך בעלי "משקל סגולי" מעבר למילוי תפקידם כראוי.

ד. בדקי מי מוכן להענות לכל קריאה (שלא בשעות המקובלות).

ה. מי מביא הצעות ייעול ?

ו. מי מוגדר ע"י הסובבים אותו כ - workoholic ?

ז. מי לוקח עבודה הביתה ?

ח. מי מתקשר למקום עבודתו בעת חופשה ?

ט. עם מי מרבים להתייעץ (גם באופן לא פורמאלי) ומי נתפס ע"י סביבתו כבר סמכא ?

י. מי הם העובדים ש"דוחפים" את העבודה קדימה, "ללא חשבון", אם בזמן העבודה או לאחר שעות העבודה ?

יא. אתרי את אלו שעומדים בלוח הזמנים שנקבע מראש ובמיוחד את אלו שמתמידים לסיים לפני הזמן.

יב. אתרי את אלו שסביבתם מעידה עליהם כבעלי סטנדרטים גבוהים, לא שגרתיים, קפדניים.

 

שימורם:

הדבר הכי קשה הינו לשמר את אנשי הליבה. אנשים אלו, בד"כ, בעלי הערכה עצמית גבוהה בין אם הם מחצינים זאת ואם לאו.

הבעיה הנפוצה, באירגונים רבים, שאנשים אלו נתפסים "כמובן מאליו" וכאן "הפיספוס" הנפוץ.

אין לקחת אנשים אלו כמובן מאליו אלא יש להעניק להם יחס מיוחד.

הדבר החשוב ביותר - לתת יחס, לשמוע אותם. אין לדבר עימם בסיסמאות אלא בצורה ברורה, מובנית ותכליתית. דבר לא ממוקד ניתפס בעיניהם כבזבוז זמן וגם אם הוא נוכח (בישיבה, למשל) הרי שהוא לא נוכח ומפליג במחשבותיו למקום אחר... ולאחר זמן קצר - יעלם.

דבריהם נתפסים לעיתים כדברים קשים אך במחשבה נוספת רואים שהצדק עימם. בד"כ הם שמים את האמת, ללא כחל וסרק, על השולחן ולמגינת ליבם של הסובבים אותם.

לאור האמור לעיל יש להתנהג עימם אחרת. חובה לשמוע אותם עד הסוף, לזרום איתם. מומלץ לאסוף את אותם אנשי ליבה וליצור עימם מעין דיאלוג שוטף, רצוף וקבוע. חובה לדון בהצעותיהם גם אם הן נשמעות, תחילה, לא ריאליות, תלושות מהמציאות.

את הפגישות עימם מומלץ לקיים מחוץ לארגון או בשעות שאינן שעות העבודה המקובלות. בכך תעניקי למפגשים נופך אחר, חשוב, לא שיגרתי. מצד ההנהלה, חייבים להשתתף בפגישות עימם, בעלי התפקידים הבכירים ביותר - בין אם הם קשורים, לנושא הנדון, באופן ישיר ובין אם לאו. בכך תיצרי אווירה שכל ההנהלה מעוניינת לשמוע אותם ומעריכה אותם.

לבסוף, אין לשכוח את התגמול החומרי וכאן היריעה קצרה מלהכיל.

 


 

לגבי איתור עובדי ליבה:

ראשית כל, יש ליצור רשימה של כישורים קריטיים להצלחה של כלל התפקידים בחברה (לכל תפקיד בנפרד), או של התפקידים שמעניינים את ההנהלה. בעצם זה אומר למפות את כלל הכישורים הנדרשים לצורך מילוי נאות של התפקיד, למשקל אותם, וליצור רשימה של הכישורים שהם הכי קריטיים. קריטיים במשמעות של: הכי חשובים, איכותית וכמותית.
לאחר מכן ליצור סולם (המקובל הוא בן 3 שלבים), ועליו למפות את העובדים לפי: 1 - המידה שבה יש להם כישורים אלה, 2 - המידה בה נראה כי בהכשרה וחניכה נכונים יוכלו להגיע לכישורים אלה, 3 - אין ולא כדאי להשקיע.
כך מתקבלת מעין מפה של העובדים בחברה (או בתפקידים הרלבנטיים) על פני הכישורים הקריטיים להצלחה בתפקידים אלה.

 

לגבי  שימור:
הייתי מציעה לעשות קבוצות מיקוד, ובהם לברר, בין היתר, מה הצרכים הארגוניים / ההתפתחותיים / האישיים של העובדים בחברה.
במילים אחרות: מה ייחשב עבורם מאתגר, ממלא , מתגמל (לאו דווקא בכסף) ומתמרץ (לאו דווקא בכסף), ועל סמך מידע זה ליצור מנגנוני שימור.
זאת כיד ליצור מסד מידע, שעליו יוכל הארגון להחליט על השקעות (כספיות ואחרות), שאכן תיתפסנה ע"י העובדים כפעולות שימור ופיתוח.

חוץ מזה, כמו בכל תהליך ארגוני, צריך תנאים מקדימים.
למשל: כשהמנכ"ל וההנהלה יהיו ב"ראש אחד" עם מנהלת משאבי אנוש היוזמת את התהליך (כלומר שזה לא יהיה ה"עסק" שלה בלבד, שיהיה לה גב וגיבוי מהם, שישתפו פעולה בכל השלבים, שיהיו גם הם מחוייבים ושיתנו דוגמא אישית תוך כדי התהליך);
שיהיה תהליך תקשור נכון של התהליך, כדי למנף אותו וליצור תועלות נוספות למשאבי אנוש ולארגון (גם כאן, מעורבות ההנהלה היא הכרחית).
וגם - צריך בשלות ארגונית. הרי עושים את כל התהליך, לא כדי לעשות "וי" על המשימה, אלא כדי ליצור תכנית עבודה - ארגונית וניהולית - לאור המימצאים שיימצאו. אחרת - יווצרו ציניות ומרמור בקרב העובדים, אחרי שעשו גלים ולא קרה עם זה כלום.

 


 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

יום ראשון 17 דצמבר 2017

 

 

   RSS   |   דף הבית   |   יוצרים קשר   |   פרופיל החברה

 

 

איוש, פיתוח כישורי אנוש בע''מ 
יוזמי, מתכנני ומפיקי הכנסים השנתיים לניהול משאבי אנוש והדרכה בישראל
ת.ד. 4052 רעננה  4365716 טלפון: 09-7464264   פקס:09-7464266  דוא''ל:
info@hrisrael.co.il 
    © כל הזכויות שמורות


Powered by Artvision | Truppo Websites