lemida-veadracha-new

 

דצמבר 2010
גיליון מס'  8

http://www.hrisrael.co.il/

 
"מראה מראה שעל הקיר" איך מחוללים שינוי תפיסתי ובונים מכוונות לשינוי אצל קבוצת מנהלים במהלך אימון קבוצתי אחד
 

 

 

email לכותב/ת

     

ד"ר אורית בר, מנכ"ל Steps  מודלים ניהוליים.
      

מתודולוגיית האימון הופכת לאחד הכלים המובילים בעבודתם של יועצים ופסיכולוגים בתהליכי פיתוח מנהלים. לצד האימון האישי מתפתחת מתודולוגיה של אימון קבוצתי המשלימה את האימון האישי ועושה שימוש בעקרונות דומים.

המחקר כמו גם הניסיון מצביעים על כך, שאחד התחומים המרכזיים בהם יש להתמקד כדי לחולל שינוי בתוצאות הוא ההתנהגות וההתנהלות הארגונית שהם המרכיבים בפועל של התרבות הארגונית. שינוי אפקטיבי בהתנהגות הארגונית מתחיל מלמעלה - במנהלים. ברמה התיאורטית כולם מסכימים עם הנחה זו, אפילו המנהלים עצמם. ברמה הפרקטית כאשר הדבר מגיע ליישום והם נדרשים לתכנית שיש בה אלמנטים של שינוי עצמי וטרנספורמציה, אנחנו נתקלים במחסומים רבים והתנגדויות. מנהלים רבים מעדיפים למקד את המאמצים בשינויים מבניים, שינוי אסטרטגי וכד'. במאמר זה אנסה להדגים בקצרה מודל עבודה של אימון קבוצתי, היוצר מודעות לאחריות הניהולית האישית לשינוי ובונה את המוטיבציה לשינוי.

 

ארגונים רבים חוששים ואף נמנעים מתכניות טרנספורמציה של מנהלים משום שהם נתקלים בבעיות של מוטיבציה ושיתוף פעולה בכניסה לתהליך (זה לא הזמן.... אנחנו עמוסים....לא החודש....זה לא אצלי.... תתחילו מראשי צוותים וכד'). חוסר מוטיבציה לשינוי עצמי טבעי למרבית בני האדם. טרנספורמציה מחייבת רצון ואומץ להתמודד עם הנקודות החלשות המודחקות ולעיתים האפלות של כל אחד מאיתנו ודורשת מאיתנו להעמיד את "מי שאנחנו" בסימני שאלה. אופייה הטבעי של ההתנגדות לשינוי הופך את בניית המוטיבציה לשינוי בתהליך פיתוח מנהלים למטרה. זהו תנאי שצריך לצמוח כחלק ובתוך תהליך העבודה ואינו תנאי מקדים לפני תחילתו.

 

אימון מנהלים הוא כלי אפקטיבי מאוד כאשר מדובר על השגת תוצאות ומטרות באמצעות שינוי התנהגותי ומראה תוצאות טובות מאוד ביצירת מוטיבציה לשינוי. הנחת היסוד לתהליך הקבוצתי שיתואר להלן מבוססת על חשיפת המניעים ומוטיבציית הפעולה של המנהלים מהפרספקטיבה של יצירת מודעות. הגישה גורסת, שבכל אדם וארגון קיימים תחומים התנהגותיים שהם אינם מודעים להם ולמשמעותם. כל עוד המנהלים אינם מודעים באופן ברור וספציפי לאותם מוקדים בהם התפקוד מחבל בתוצאות שלהם לא תתקיים אצלם המוטיבציה לעשות משהו. ההתנהגות האנושית מונעת ממערכת של תפיסות וערכים שמבוססים על ניסיון החיים האישי שלנו ולעיתים איננו מודעים לאופן שבו הם מפעילים אותנו. כדי ליצור שינוי התנהגותי לאורך זמן דרושה פריצת דרך במודעות של המנהלים. מאחר ורבים מהם נמצאים במצב שרולניק ומילר (2002) כינו Pre contemplator stage, כלומר, הם אינם מודעים לכך שיש להם התנהגויות מגבילות והיכן הן מגבילות את התוצאות, חשוב ליצור פריצת דרך תפיסתית בהכרה במוקדי השינוי, וכך לסלול את הדרך לתהליך של שינוי התנהגותי עמוק.

 האימון בקבוצה מאפשר להשיג דברים שעבודה אינדיבידואלית מתקשה לעיתים להשיג. בשינוי התנהגותי של קבוצת מנהלים קל יותר לגייס את המנהלים לתהליך כאשר הגדרת הצורך לשינוי והאחריות על המצב הקיים ועל השינוי מתחלקת בין כולם. בנוסף, כאשר אנשים עדים לכך שלאחרים יש ליקויי תפקוד או קושי, קל להם יותר להכיר בליקויים או בצורך לשינוי הקיים אצל עצמם (Kets de Vries 2007). הניסיון מלמד, שלאחר עבודה קבוצתית באימון המתקיים בסביבה תומכת אמפאטית ופתוחה מתחזקת המחויבות לשינוי והמשתתפים נוטים אפילו לאמן זה את זה ומניעים קדימה את תהליך השינוי.

 

התובנות שאציג במאמר זה מבוססות על ניסיוני שלי ועל עבודות דומות שנעשו בעולם בקרב הנהלות וקבוצות של מנהלים, תוך שימוש בסט הכלים שאני משתמשת בהם אך גם – באחרים. מטרת התהליך שאתאר היא לגרום לפריצת דרך תפיסתית שתיצור את המחויבות והמוטיבציה לשינוי. תחילה אתאר כיצד מתרחש התהליך בפועל ולאחר מכן אבודד את העקרונות שמאפשרים את פריצת הדרך בחשיבה.

 

תיאור התהליך

שלב ראשון – מיפוי תפיסות המנהלים משלוש נקודות מבט: בנוגע לעצמם, התנהגותם וערכיהם, בנוגע להתנהלות הארגון שלהם ובנוגע לאופן בו הם חושבים שהארגון צריך להתנהל כדי להשיג את מטרותיו ולהצליח. (קיימים מודלים ודרכים מגוונות למיפוי ואבחון תפיסות מסוג זה. אני מעדיפה להשתמש במודלים קומוניקטיביים המייצרים תמונה בהירה ומדידה ככל שניתן והנשענת על מודל תיאורטי ברור המציע מסגרת להתבוננות בתוצאות).

 

שלב שני – סדנה לאימון מנהלים. חשוב לקיים את הסדנא במקום נעים המשדר אמפטיה אינטימיות ותמיכה ורצוי לקיימו מחוץ לארגון. האימון כגישה מעצימה ואמפאטית מתחיל בהצגת תפיסה המדגישה את המנהל כגורם מרכזי המשפיע על התנהלות הארגון ועל התוצאות (גישה שהמנהלים אוהבים לשמוע ומהנהנים בהסכמה של שביעות רצון). בפני המנהלים מוצגות תוצאות האבחון/מיפוי הקבוצתי ומתקיים דיון פרשני אודותיו. הדיון מונחה במתכונת של אימון קבוצתי, העושה שימוש בשאלות פתוחות ובטכניקות של הקשבה ומחלץ את הפרשנות מהמשתתפים. הצגת הדברים מתמקדת בתמונת המציאות שהעלה המיפוי/אבחון. על הלוח מוצגות שתי תמונות של תפיסת מציאות קיימת: פרופיל אישי של המנהלים שמצטייר תמיד בתמונה חיובית מאוד, ופרופיל ארגוני שמשתנה על פי מצב הארגון אך כמעט תמיד מעלה גם חולשות והתנהגויות מגבילות וניראה שונה מהפרופיל האישי. לצד אלה מוצגת תפיסת העתיד הרצוי שתשמש בהמשך התהליך בסיס ליצירת המענים למגבלות ההווה ומוקד לתהליך השינוי.

 

שלב שלישי – פריצת הדרך. המהפך בחשיבה מתרחש כאשר במהלך הדיון המנהלים מתבקשים, באמצעות שאלות פתוחות, להסביר את התוצאות ואת תפיסת הארגון שלהם. בדרך כלל בשלב מסוים של הדיון קם אחד המשתתפים (באופן ספונטני או באמצעות שאלות אימוניות המובילות לכך) עוצר את הדיון ואומר: "חברים אם אנחנו המנהלים נראים כך (כפי שעולה מהפרופיל האישיותי) כאנשים שמאפיינים אותם: מצוינות, חדשנות יצירתיות, יושרה וכד' (דוגמא), כיצד יתכן שההתנהגות הארגונית נראית שונה לגמרי ומופיעות בה התנהגויות כמו: ראש קטן, אי עמידה במילה, שמרנות וכו' (דוגמא). ברגע זה משתררת בחדר דממה. המשתתפים מביטים בלוח שלפניהם ו"במראה" שהוצגה בפניהם. המאמן שותק ונותן למשתתפים לעבד מחדש את המידע שלפניהם ואת התובנה ש"הארגון הוא אנחנו". זהו השלב בו מתרחש מהפך תפיסתי. המנהלים תופסים שהארגון הוא "מראה" שלהם עצמם וכאשר הם מאפיינים את ההתנהגות הארגונית הם מאפיינים בעצם התנהגות שהם חלק ממנה ויותר מכך תוצר של הניהול שלהם. הסתירות מעוררות שיח ספונטני בין המנהלים, המוביל אותם למסגור מחדש של התפיסות שלהם (Miller& Rollnick,1995). מתחילה להיבנות המחויבות והאחריות לשינוי עצמי כמחולל שינוי ארגוני ונפתחת הדרך לעבודה אישית וקבוצתית הממוקדת בשינוי עצמי של המנהלים.

 

שלב רביעי – תמונת העתיד. בשלב הרביעי המאמן ממקד את ההתבוננות בתמונת העתיד והתנהגויות שהנוכחים רואים אותן כחיוניות ליצירת פריצת דרך בארגון. המשתתפים מתחילים לראות את הקשרים האפשריים בין תמונת ההווה לתפיסה העצמית שלהם ולאפשרויות לשינוי בעתיד ויכולים להתחיל ולבנות תכנית פעולה לשינוי הממוקדת בהם עצמם.

 

העקרונות הפועלים בתהליך

אימון הוא תהליך השונה בתפיסת העולם הבסיסית שלו מטיפול. יחד עם זה קיימים בסיסי ידע משותפים לפרדיגמה האימונית והטיפולית. העקרונות האמוניים עליהם בנוי התהליך שהוצג במאמר זה נשענים במידה רבה על מחקרים פסיכולוגיים בתחום השינוי ועל עבודות בתחום הפסיכודינאמי.

  1. העיקרון האמוני המרכזי שפועל בתהליך שהוצג הוא, שהתשובות נמצאות אצל המתאמן ותפקיד המאמן הוא לאפשר לו, באמצעות הכלים והשאלות הנכונות, לגלות אותן. העובדה שהתוצאות נשענות באופן מובהק על "נתוני אמת" שנאספו מהקבוצה הופכת את הצגת המקרה לחזקה במיוחד.

 

  1.  אימון מכוון ליצירת שינוי תפיסתי או מסגור מחדש של המציאות כתנאי ליצירת פעולה. בסיפור שלגיה משמשת המראה כגורם מרכזי המניע את העלילה קדימה. תהליך השינוי התפיסתי בתהליך שלנו משתמש בעיקרון זה של "מראה מראה" ומניע את העלילה של פיתוח המנהלים קדימה.המלכה בסיפור שלגיה פעלה על בסיס מניעים אמוציונאליים שהובילו אותה לפעול בדרך שלילית שהביאה בסוף לאבדנה שלה. כאן יכנס לסיפור שלנו לצד התהליך הקבוצתי האימון האישי שבו יבחנו ההחלטות ונקיטת הפעולה של המתאמן ביחס לתפיסות המניעות אותו.(בשאלות האתיקה והמוסר העולות כאן יש לדון במאמר נפרד). התבוננות במציאות ובתפיסת המציאות היא עיקרון נוסף באימון שתכליתו ליצור קשר בין התפיסות למציאות ולתוצאות.

 

  1. השימוש במודל אימוני קצר מועד הוא חיוני במצב שדורש גיוס מהיר של מוטיבציית המשתתפים לתהליך ולכן מטרתו היא ליצור שינוי פסיכולוגי מהיר כבסיס להמשך תהליך האימון עם המנהלים. אימון היוצר פריצת דרך תפיסתית במהלך סדנא אחת נישען על מחקרים מתחום הפסיכולוגיה ועל עקרונות של תרפיה כמו זה של ספרי (Sperry, 1989) שטען שטרנזקציה בטיפול יכולה להתרחש תוך דקות ספורות על בסיס החלפת טרמינולוגיה המציגה את הדברים מזווית חדשה.

 

  1. העיקרון הפסיכולוגי שעומד מאחורי הדיון הפרשני שנעשה במתכונת אימונית הוא עיקרון התשאול המוטיבציוני הלקוח מהפסיכולוגיה הקוגניטיבית וההתנהגותית (Miller& Rollnick,1995). עיקרון זה הוכח כאפקטיבי בתהליכים תרפויטיים ליצירת פריצות דרך פסיכולוגיות. תכלית השימוש בתשאול מוטיבציוני היא להוביל את המנהלים לתבנית חשיבה של שינוי. בניגוד לתפיסות שמרניות הגורסות ששינוי תפיסתי חייב להגיע בתהליך של עימות מחשבתי אגרסיבי. הגישה נשענת על תהליך מעצים ואמפטי בסביבה בטוחה בה ניתן לחולל שינוי. תהליך התשאול המוטיבציוני בנוי על חידוד סתירות במצבים קיימים. התהליך מחזיר את השאלות של המתאמנים אליהם ומאפשר להם בעזרת "שאלות פיגומים" שהמאמן מאפשר להם להגיע לתשובות לתובנות ולפתרונות. המהפך נוצר כאשר המשתתפים צריכים להסביר לעצמם את התמונה הפרדוכסלית שהם עצמם יצרו המתארת את חולשות ומגבלות ההתנהגות הארגונית כמנותקת לכאורה מהפרופיל ההתנהגותי העצמי שלהם, כל זאת מול העמדה שקיבלו בתחילת הסדנא לגבי מקומם המרכזי של מנהלים כגורם משפיע על הארגון ותוצאותיו.

 

  1. מודל העבודה גם נישען על עקרונות של דינאמיקה קבוצתית קצרת מועד, שעוסקת בחשיפת המניעים והמוטיבציות הלא מודעות וחותרת להביא אותן למודעות. אני נוהגת לנתח את השאלונים באמצעות מודלים המנתחים מניעי התנהגות ותפיסות סמויות.

 

  1. לשימוש בתמונת עתיד כבסיס לקבלת החלטות בהווה יש חשיבות רבה בתהליך. תמונת העתיד מחדדת את תפיסות העולם הניהוליות של המנהלים ומאפשרת להם לגזור ממנה פתרונות ומטרות לשינוי. הרעיון להשתמש בתמונת עתיד מבוסס גם על תיאוריות העוסקות בתקווה hope theory (Synder,2000).

 

תקווה היא חלק מאוד חשוב ביצירת שינוי (Shapiro,1995) ומתפקדת היטב על רקע חיזוק מסוגלות עצמית והכרה בפוטנציאל (Arkoff 1980). כאשר מוצגת תמונת העתיד הרצוי חשוב להדגיש לקבוצה ולהראות למנהלים כיצד היא נגזרת מהתפיסות שלהם מהפרופיל האישי שלהם ולכן ברת ביצוע עבורם.

 

ביבליוגרפיה:

-        Arkoff, A. (1980) Psychology and personal growth,1nd,Boston:Allynand Bacon.

-        Kets de Vries, M.F.R ( 2007) The leader on the coach: A clinical approach to changing people and organization San Francisco: Jossy bass.

-        Miller, W.R. and Rollnick,S.(1995) What is motivational interviewing? Behavioral and Cognitive psychotherapy (23),314.

-        Shapiro, D.A (1995) Finding out how psychotherapy help people change. Psychotherapy Research, 5,1-21.

-        Sperry,L.(1989) Contemporary approaches to brief psychotherapy. Individual psychology:The jurnal of AdllerianTheory, 45,(1,1)3

-        Synder, C.R. (Ed)(2000) Handbook of hope: Theory, measure, and application. San Diego, CA: Academic

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

 

 

 
 

בקרו באתר:

www.hrisrael.co.il

ירחון משאבי אנוש

הגיליון החדש


 





ירחון משאבי אנוש -

זה הרבה יותר מירחון

 

 


 
toolbar powered by Conduit
הניוזלטר משאבי אנוש הדרכה ולמידה, יוצא לאור על ידי איוש פיתוח כישורי אנוש בע"מ מו"ל הירחון משאבי אנוש (1988), יוזמי ומארגני הכנסים השנתיים של מנהלי משאבי אנוש ומנהלי ההדרכה בישראל www.hrisrael.co.il
הניוזלטר מופץ חינם.
מנכ"לים משותפים:
עורכת: 
עורך מקצועי:
שירות לקוחות:

מחשוב ודיוור:

מודעות ופרסום באנרים במערכת:
נאוה אלדר: nava@hrisrael.co.il   חנוך סדן: chanoch@hrisrael.co.il
נאוה אלדר

רם אבידן: ram.avidan@gmail.com
סיגל ברק: sigal@hrisrael.co.il
אילן רהב: ilan@hrisrael.co.il
 hrinfo@hrisrael.co.il



מען למכתבים: איוש פיתוח כישורי אנוש בע"מ
ת.ד. 3202 הרצליה, 46104
טלפון (רב קווי) 09-7464264

כל הזכויות שמורות©  שמירה על פרטיות
Powered by Artvision | Truppo Websites