תובנות מרכזיות מתוך הראיון עם חיים בנימיני שנערך על ידי שוקי שטאובר.

― כאשר קצין צבא בכיר יוצא לקריירה שנייה בחיים האזרחיים יש חשיבות רבה לדרגה בה הוא משתחרר מבחינת הזדמנויות הקריירה השנייה שעומדות בפניו. יש תפקידים שתת אלוף יכול לקחת על עצמו ואילו לאלוף בדימוס לא יתאימו, שאלה של מעמד.

― רבים מהאלופים כבר נחשפו בציבור ויהיה להם נוח פחות לקבל תפקיד העשוי להיחשב כזוטר, יחסית למעמדם.

― כאשר השתחררתי מהצבא וחשבתי על המשך הקריירה, פעלתי על דרך ניתוח המגבלות שלי ולא על פי הדרך שבה נוהגים קציני צבא בכירים לא מעטים – דרך ניתוח היתרונות שלהם.

ידעתי שאני לא טוב במיוחד בעסקים וגם שאין לי רקע טכנולוגי, בצבא הייתי איש חי"ר. מצד שני, הערכתי, שיש לי יתרון בתחום התקשורת הבינאישית. משום שבכל זאת רציתי לפעול בעולם העסקי הניתוח הזה תיעל אותי לכיוון של משאבי אנוש.

― ההחלטה ללכת לכיוון משאבי אנוש איננה פשוטה, כי בשל היקף התפקידים שקצין בדרגה גבוהה עושה בצבא באים אליו בהצעות מפתות. הוצעו לי , למשל, תפקידי מנכ"ל לקראת שחרורי מהצבא. זה יכול היה להיות די מפתה להיעתר להצעות כאלו במקום להחליט ללכת להיות מנהל משאבי אנוש.

אבל אני סברתי, כי מנכ"ל צריך להיות בעל הבנה עסקית, או לפחות בעל רקע טכנולוגי רלוונטי בתחום אותו הוא מנהל.

― הלקח המרכזי שלי מניהול המשבר בסאיטקס, אשר בשנים שקדמו למשבר צמחה בקצב של 40% - 50% לשנה הוא, שמנהל משאבי אנוש של חברה המצויה בקצב גידול מהיר צריך להיות קצת יותר פסימי, קצת יותר ריאלי מיתר חברי ההנהלה; שינסה לעצור קצת את הריצה לגידול, כי עקומת הביקוש עשויה לפתע לרדת בסביבה עסקית כה סוערת.

בני אדם לא בנויים לשינויים מהירים. שינוי דרסטי יכול גם להשפיע על המשך העסקתם. לכן לא צריך להזדרז ולגייס עובדים מייד עם היווצרות הגידול בביקושים למוצרי החברה, יש להמתין לראות אם זו מגמה אמיתית. כך נפחית את הצורך בפיטורים במקרה של שינוי.

― עקבות הלקחים מהמשבר שחווינו בסאיטקס הנחלנו בטבע את עקרון ה"וטו של עובדת הרווחה". היינו, לשיקול הסוציאלי היה משקל משמעותי בהחלטה אם לפטר עובד. גם אם סברנו כי מבחינה מקצועית יש להיפרד מהאדם קבענו, כי עובדת הרווחה יכולה להטיל וטו על ההחלטה.

העיקרון: גם במקרה של פיטורין מאסיביים אסור לאבד צלם אנוש.

― עדיף לפטר בגל פיטורין אחד, אחרת נוצרת בארגון אווירה של חוסר ביטחון וחוסר ודאות לאורך זמן. העובדים הנשארים לא יודעים מתי הגרזן ינחת על ראשם, מן הסתם איכות תפקודם תהיה בהתאם.

― כניסתו של מנהל משאבי אנוש לחברה חדשה היא איטית יחסית משום שכדי להבין את החברה הוא צריך להכיר את ה – DNA שלה, את הצד הלא פורמאלי - זה לוקח זמן. כאשר הצטרפתי לטבע ואלי הורביץ, המנכ"ל, שאל אותי כמה זמן ייקח לי להכיר טוב את החברה, אמרתי, 'כשנה'.

אם היו שואלים אותי את אותה שאלה אחרי שחרורי מהצבא, אז כמי שעשה תפקידים פיקודיים, הייתי אומר 3 – 4 חודשים; אבל לאחר הניסיון האינטנסיבי שצברתי בסאיטקס כסמנכ"ל משאבי אנוש הבנתי שזה לוקח הרבה יותר זמן.

― בטבע החלטתי לבזר את מערך משאבי אנוש. נציגות של התחום הוצבה בכל חטיבה. אין די בתשתית המשותפת הכלל ארגונית של משאבי אנוש כי לכל תחום יש את הסגמנטציה המיוחדת שלו. מנהל משאבי אנוש חטיבתי הוכפף ישירות למנהל החטיבה (וכפיפות מקצועית לסמנכ"ל משאבי אנוש).

זאת משום שיש מקרים בהם צריך להיות קשר ישיר בין מי שמבצע את המשימה לבין מי שאמור ליהנות מפירותיה. זה דומה למערכת היחסים בין הקצינים המקצועיים בצבא (קשר, חימוש, שלישות וכו' – ש.ש.) לבין מפקד היחידה בה הם מוצבים ואשר את צרכיה הם אמורים לשרת.

― אחרי הביזור מטה משאבי אנוש של טבע נשאר רק עם שתי פונקציות: כלכלת עבודה ופיתוח ארגוני.

היחידה לכלכלת עבודה גובשה מתוך ראיית הממשק בין התחום האנושי בחברה, שמטבעו מבקש להעניק וכרוך בעלויות, לבין התחום הפיננסי שרואה את המרכיב הכלכלי עסקי.

יחידת זו הוקמה בהסכמה עם סמנכ"ל הכספים. מנהל היחידה ישב גם בפורום הפיננסי של החברה.

כתוצאה מכך ניתן היה למתן את ניגוד האינטרסים הבסיסי. כאשר אתה יודע ממקור ראשון את התוכניות הפיננסיות אתה יודע לתכנן טוב יותר את פעילות משאבי אנוש ואתה גם יודע לדבר עם אנשי הפיננסים בשפתם.

― חשוב מאד שמנהל משאבי אנוש יתחבר לתהליכים העסקיים של החברה. שיבין מה הולך להתרחש ולפעול בהתאם.

למשל, הולכים לקראת שינוי טכנולוגי. מטבע הדברים עולה שאלה מרכזית בתחום משאבי אנוש: האם לקראת השינוי יש להכשיר אליו את האנשים בחברה או להביא במקומם אנשים חדשים? דיונים רבים מושקעים בהחלטה על שינוי כזה, במקרים רבים רק חלק קטן מהם מוקדש לסוגיה מרכזית כמו זו.

― למרות שבטבע הייתה מתודולוגיה סדורה לגבי התהליך העסקי של מיזוג חברות, שיטת האינטגרציה הייתה שונה משמעותית מחברה לחברה. כאן מגיעה לידי ביטוי השונות וההתאמה הבין תרבותית. לא ניתן להגיע לתהליך המיזוג ה"ארגוני" עם מתודולוגיה סדורה מראש.

גם למקרים אלו מתאים המושג שרווח בעת ההתנתקות מעזה 'בנחישות וברגישות'. הלכנו בנחישות עסקית אבל ברגישות אנושית.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

יום ראשון 17 דצמבר 2017

 

 

   RSS   |   דף הבית   |   יוצרים קשר   |   פרופיל החברה

 

 

איוש, פיתוח כישורי אנוש בע''מ 
יוזמי, מתכנני ומפיקי הכנסים השנתיים לניהול משאבי אנוש והדרכה בישראל
ת.ד. 4052 רעננה  4365716 טלפון: 09-7464264   פקס:09-7464266  דוא''ל:
info@hrisrael.co.il 
    © כל הזכויות שמורות


Powered by Artvision | Truppo Websites