משאבי אנוש עתירי ביצועים

מינוף משאבי אנוש

לרכישת יתרון תחרותי

ד”ר דיויד ס. וייס

High Performance HR

Leveraging Human Resources

for Competitive Advantage

Dr. David S. Weiss

(Wiley 2000)



ד"ר דיויד וייס יגיע לארץ כאורחנו לכנס השנתי ה – 19 לניהול משאבי אנוש 28,27,26 בנובמבר 2007.

לקראת בואו, קיבלנו את רשותו לתרגם ולפרסם מקצת ממאמריו.

ד"ר דיויד וייס מוכר לבוגרי התכניות היוקרתיות של TIM בישראל וכן, לוותיקי המשתתפים בכנסי משאבי אנוש בשנות ה-90.

בירחון זה בחרנו להציג בפניכם סקירה על ספרו High Performance HR שבו הוא מציג את התפנית בתפיסת ניהול משאבי אנוש.

ד”ר דיויד וייס נשיא ומנכ"ל חברת ייעוץ בינלאומית, מרצה מבוקש ברחבי העולם, יועץ אסטרטגי להנהלות, מנחה תהליכי חשיבה חדשניים ואפקטיביים שמחוללים אסטרטגיות מנהיגות יעילה ופתרונות משאבי אנוש, מומחה לתכנון מחדש של מחלקות משאבי אנוש תוך מיקוד ביצירת ערך, מסייע ביישום יוזמות לניהול שינויים ברמה של מדינות, ומתווך ביחסים שבין הנהלה, עובדים ולקוחות. ד”ר וייס הוא מחברם של הספרים:

“Beyond the Walls of Conflict" (McGraw-Hill, 1996), “High Performance HR" (Wiley, 2000), and “The Leadership Gap” (co-authored, Wiley, 2005). His fourth book, "Leadership Solutions" (co-authored, Jossey-Bass) will be available in September 2007.

"Affiliate Professor" Rotman School Of Management, “Senior Research Fellow” Queen's University, and "Faculty" member of the Technion Institute of Management.

סקירת הספר: סוזן קאר ולידיה מוריס בראון

ההשפעה של פעילויות משאבי אנוש אינה בהכרח גלויה לעין, אך באמצעות ביצועיהם, משאבי אנוש יכולים לשנות ארגונים באמת ולאפשר להם להשיג את יעדיהם

 

האתגרים העסקיים הנוכחיים והעתידיים דורשים שמשאבי אנוש ירחיבו את תחום השפעתם ואת עוצמת המשמעות שלהם לארגון ויפיקו ערך גם מן ההיבט "העסקי". במילים אחרות, עליהם להיות "עסק בתוך עסק"; כלומר, החברה ומחלקת משאבי אנוש צריכות לפעול בתיאום להשגת היעד האסטרטגי של הוספת ערך ללקוח

אם משאבי אנוש רוצים לתפקד כעסק בתוך עסק, למנף את הערך האסטרטגי ולהגדיל את תחרותיות החברה ואת הערך ללקוח, עליהם ליטול את האחריות על חישוב ומיקסום התשואה על ההשקעה בהון האנושי

תשואה על השקעה בהון אנושי. משאבי אנוש חייבים לראות עצמם אחראיים להון האנושי של החברה, ולכן עליהם לזהות דרכים שיביאו לצמיחת ההון הזה

האתגרים העסקיים הנוכחיים והעתידיים דורשים שמשאבי אנוש ירחיבו את תחום השפעתם ואת עוצמת המשמעות שלהם לארגון ויפיקו ערך גם מן ההיבט "העסקי". במילים אחרות, עליהם להיות "עסק בתוך עסק"; כלומר, החברה ומחלקת משאבי אנוש צריכות לפעול בתיאום להשגת היעד האסטרטגי של הוספת ערך ללקוח

High Performance HR מספק מסגרת מושגית, כמו גם הנחיות מעשיות ומפורטות, כדי לסייע למנהלים ולאנשי משאבי אנוש לשנות ביעילות את סדר העדיפויות, את תחומי האחריות, את התפקידים ואת העיצוב הארגוני של משאבי אנוש. השינוי המתואר הוא שינוי יוזם, המעודד את אנשי משאבי אנוש לתפוס את ההובלה על ידי הפחתת סיכונים ויצירת הזדמנויות עסקיות וכך, לאפשר למנהלים להיות למנהיגים טובים יותר, למנף טכנולוגיות, לבחור את אסטרטגיות השינוי העסקי הטובות והמתאימות ביותר לחברה, לקדם תיאום ביוזמות האסטרטגיות, וליישם שינוי תפקידים ותחומי אחריות הקשורים על פי רוב למנהיגות חברה, ולא למחלקת משאבי אנוש. וזו בדיוק הנקודה. וייס תומך בשינוי מוחלט של מעמד משאבי אנוש – כזה שיזניק את משאבי אנוש מספק שירותי תמיכה ותו לא למעמד של שותף עסקי ראשי, עם כיסא בשולחן ההנהלה.

כל זה אינו בר עשייה (או לכל הפחות, לא ביעילות) אלא אם כן משאבי אנוש נפטרים מתסמונת "האייל האירי" – אותן קרניים ארוכות וכבדות שמכבידות על החיה וגורמות לה להיות חסרת ערך בסביבה שבה יש צורך בקלילות, גמישות וכישורי תחרותיות. וייס מציג רשימה מלאה של דברים שיש להימנע מהם, ומסביר כיצד מומחי משאבי אנוש יחד עם החברה יכולים להיפטר ביעילות מכל אותם תפקידים שאינם מהווים נכס אסטרטגי, ובכך להוסיף "מיקוד לפיתוח הכיוון האסטרטגי של החברה". כפי שמציין וייס, "נטישה" (פרידה מגורמים מעכבים) היא יוזמה שחברות רבות כבר נטלו על עצמן (ראויה לציון במיוחד תכנית "Work-Out" של ג'נרל אלקטריק), כאמצעי להתמקדות בכל התהליכים המוסיפים ערך ללקוח, אך כמעט שלא מדברים על נטישה, אם בכלל, במונחים של משאבי אנוש. לכן, ההמלצות הברורות שמוצאים כאן מבטיחות שזוהי רק תחילתו של דו-שיח חדש לגמרי בנושא.

פונקציית משאבי אנוש עצמה, כמי שנתפסת לרוב כרע הכרחי או כבעלת תרומה שולית להצלחתם של עסקים ולפעולתם התקינה, טוב תעשה אם תשעה גם היא להמלצות המובאות כאן. אחת מהנחות היסוד של הספר היא הרעיון שמחלקת משאבי אנוש תשנה תחילה את עצמה (בעזרת ההנחיות של וייס) ותהיה "מודל" לארגון, בטרם תנסה לשנות את פני החברה כולה. יש לשבח את המחבר על שהעניק למקצועני משאבי אנוש די והותר הנחיות כדי שיוכלו לעשות את שני הדברים

חלק א': מן האייל האירי אל הלך רוח תחרותי (פרקים 3-1)

אנשי מקצוע בתחום משאבי אנוש המתעקשים לעשות את מה שתמיד עשו, עלולים להיכנע ל"תסמונת האייל האירי", הנקראת על שמה של החיה שנכחדה כאשר קרניה הפכו למסורבלות כל כך עד שהקשו עליה למצוא את מזונה. בדומה לאותו אייל, גם מחלקת משאבי אנוש תביא בעצמה לגוויעתה אם לא תדע לעמוד בדרישות המשתנות של הארגון וליטול על עצמה את האחריות להחזיר את ההשקעה בנכסים המהותיים לחברה, באנשיה, ובתהליכיה הארגוניים. אנשי משאבי אנוש חייבים למרב את תרומתם לחברה על ידי קביעה מחדש של סדר העדיפויות שלהם והמצאת עצמם מחדש, בדגש על ערך אסטרטגי, הלך רוח תחרותי ותוצאות התהליך.

מכיוון שלמשאבי אנוש עמדה ייחודית כמובילי תהליכי השינוי של חברה, כבר אין די בכך שהערך המוסף שלהם יוגדר כתמיכה בארגון. האתגרים העסקיים הנוכחיים והעתידיים דורשים שמשאבי אנוש ירחיבו את תחום השפעתם ואת עוצמת המשמעות שלהם לארגון ויפיקו ערך גם מן ההיבט "העסקי". במילים אחרות, עליהם להיות "עסק בתוך עסק"; כלומר, החברה ומחלקת משאבי אנוש צריכות לפעול בתיאום להשגת היעד האסטרטגי של הוספת ערך ללקוח.

זוהי משימה אדירה, מכיוון שבמקום להקים שותפויות ולשמר יחסים שתוצאתם תוספת ערך ללקוח, משאבי אנוש גם נאלצים להתגבר על בעיות של אמינות בקרב צמרת ההנהלה, להתעמת עם הסתייגות ההנהלה מליטול על עצמה "אחריות על אנשים", ובנוסף, גם לתת מענה להתנגדויות הלקוח. ובכל זאת, מומחי משאבי אנוש מביאים לשולחן הדיונים נקודת השקפה ייחודית המושפעת מתפיסתם הכוללנית את העסק, את הבנתם כיצד לתאם בין פעילויות שונות, ואת מומחיותם בפיתוח משאבי אנוש, בפיתוח תהליכים ובהובלתם.

מנהלים נחים לא פעם על זרי דפנה, מסתייגים מלנתץ פרות קדושות או להקריב פרויקטים שהם סייעו בהקמתם; כתוצאה, הם מבזבזים זמן מיותר בניסיון לעורר מוטיבציה במקום לטפל בסילוק גורמים מפריעים אחרים שמעכבים וחוסמים התפתחות וביצועים, או – ההופכים ל"מדרבנים שליליים" דהיינו, מעודדים אנשים לעשות את הדברים הלא נכונים. במקום זאת, על חברות להתמקד בסילוק "הרעש" (מערכות לא רלוונטיות וחיזוקים שליליים), ולהחליפו במדרבנים חיוביים מתונים. בעסקים, כאשר מיישמים תהליך זה של נטישה (abandonment) "בדרך מקצועית, אחראית, והחלטית", אפשר לתרום רבות ליישום האסטרטגי ולמרב את הערך עבור הלקוח החיצוני.

אנשי משאבי אנוש צריכים להתחיל בתהליך על ידי חלוקת עבודתם לשלוש קטגוריות: תהליכי ליבה לניהול "אנשים" (core people processes),

תהליכים בעלי ערך מוסף ארגוני (Organizational Value-Added Processes),

ותהליכים לשינוי עסקי (Business Transformation Processes).

לאחר מכן, עליהם לכמת את הזמן שהם מקדישים כעת לכל פונקציה, ולקבוע כמה זמן עליהם להקצות לכל אחת מהן כדי למרב את הערך ללקוח ולקדם את אסטרטגיות החברה. התרגיל יגלה שתהליכי הליבה העוסקים בניהול "אנשים" הם אלה שגוזלים את מרבית הזמן בהווה, אך הם גם אלה שיתרמו הכי פחות לשביעות רצונו של הלקוח.

על מנת להגיע מן ההווה אל "העתיד הרצוי", על משאבי אנוש לבצע את ה"נטישה" באמצעות ארבעת ה-ה"א[1]: השמטה של רעש ושל כל עבודה שיש לה ערך מזערי או שלילי; השהיה של כל עבודה בלתי חיונית; הפצה של עבודה שאפשר לעשותה בעזרת מנהלים ישירים, מיקור חיצוני ומחלקות פנימיות, והפצת מידע שניתן להפיץ באופן אלקטרוני; וכן הפחתה של עבודה על ידי פישוט העבודה וצמצום היקפה. אף שהנטישה כרוכה לעיתים קרובות בהכרעה קשה בין שני אינטרסים שווים לכאורה, אך מתחרים, משאבי אנוש יוכלו, בעזרת תהליך מתמשך של סילוק רעש, להתמקד בתפקידיהם האסטרטגיים מוסיפי הערך ללקוחות. יתרה מזאת, בהסתמכותם על גישות העבודה המוכחות של החברה (best practices) מומחי משאבי אנוש יוכלו להשפיע על מנהיגי הארגון ולשמש מצפן פנימי של הארגון על מנת להבטיח שכל אחד יבין את החזון ושיתקיים תיאום בין כל הפעילויות.

פרשנות

על פי וייס, פעילויות משאבי אנוש מסורתיות כמו גיוס עובדים חדשים, יחסי עבודה, תגמול והכשרה מקצועית הן חיוניות ביותר, אך אין בהן די כדי לסייע לחברות לשגשג בסביבת העסקים החדשה, הדורשת יצירת ערך אסטרטגי מן הסוג שמוביל ליתרון יחסי מתמשך מול המתחרים. לכן, משאבי אנוש חייבים לפעול מנקודת מבט של עסק פנימי המתמקד בהוספת ערך אסטרטגי לחברה. חלק א' של הספר מספק סקירה, במונחים מושגיים ומעשיים גם יחד, של האתגר העומד בפני משאבי אנוש.

בפרק 1, לאחר הגדרת הערך האסטרטגי, הלך הרוח התחרותי ותוצאות התהליך – המוקד למהפך בניהול משאבי אנוש – וייס מקדיש מקום רחב לחקירת ההתפתחות הטבעית של העסק שמשקפת את ההיבט העיקרי במהפך של משאבי אנוש, שכן טִבעה של התרומה האסטרטגית של משאבי אנוש תלויה בדרגת ההתפתחות של החברה. אם אנשי משאבי אנוש יבינו את השלבים בצמיחת החברה, הם ייטיבו להבין כיצד לכוונן את תרומתם, והם גם ידעו אילו סיכונים עליהם לסלק מבחינת ניהול אנשים ומבחינה ארגונית, כדי לשמור שהחברה לא תכרע תחתיה עקב תסמונת האייל האירי, המאפיינת את שלב הבגרות (Mature Phase) בהתפתחות.

המחבר מונה ומסביר בפרוטרוט את הסיכונים הללו, משייך אותם לתוצאות תהליכים, מספק דוגמה מלאת תובנה למאמציה העקרים של חברה התקועה ב"מישור" (plateau) הבגרות, ועושה שימוש יעיל ביותר בטבלאות ובגרפים להמחשה.

פרק 2 הוא המפתח, מכיוון שהוא מניח את התשתית לתפקיד האסטרטגי של משאבי אנוש בכך, שהוא מסביר איך משאבי אנוש צריכים להגדיר מחדש את היחסים שלהם עם החברה ועם לקוחות חיצוניים. הסיווג החדש הזה מעביר את משאבי אנוש מהלך רוח של "שליטה" להלך רוח של "שירות", ומוביל אותם להתחיל לתפקד כעסק בתוך עסק, תוך יישור קו עם לקוחותיהם הפנימיים (כלומר, בכירי החברה, המנהלים והעובדים) – המהווים את השותפים האסטרטגיים של משאבי אנוש לתנופה האסטרטגית המשותפת שמטרה לספק ערך ללקוח החיצוני. וייס מקפיד לציין שהוא אינו דוגל בגישה הלקויה לדעתו, של חלוקה 50/50, שמספר חברות המתמודדות עם הרעיון של עסק בתוך עסק מסגלות לעצמן. הוא גם מסביר בדקדקנות את האתגרים ואת ההתנגדויות שבהם משאבי אנוש ייתקלו כאשר יתחילו להגדיר מחדש את היחסים הפנימיים ויעלו הצעות כיצד להתגבר על המכשולים האלה.

פרק 3 מגדיר את העבודה החשובה של משאבי אנוש וכיצד הם יכולים לנטוש ו/או לסלק את "הרעש" שאינו עולה בקנה אחד עם תפקידם האסטרטגי החדש. וייס מציע כיוונים ספציפיים (כולל איך לנהל ניתוח SWOT – נקודות חוזק, חולשה, הזדמנויות ואיומים), הנתמכים בדוגמאות מוצקות כיצד לזהות רעש. הוא מנתח את שלושת התהליכים המרכזיים המאפשרים למשאבי אנוש לספק ערך, לאחר שהרעש סולק. הוא מוביל את הקורא דרך תהליך הנטישה. הוא כולל גם הנחיות ("כללי החלטה") לבחירת הפונקציות שימלאו את החלל שמשאבי אנוש נטשו. פירמידת תרומת הערך של משאבי אנוש מתארת בתמציתיות כיצד לתרגם את עבודת משאבי אנוש לתהליכים התורמים ערך לחברה וללקוח החיצוני.

חלק ב': תהליכים – של אנשים וארגונים (פרקים 5-4)

תהליכי הליבה של ניהול אנשים (core people processes), שעולים בדרך כלל בראשם של אנשים כאשר הם שומעים את המונח משאבי אנוש, אלה הן פעילויות "התכנון, ההתאמה והביצוע" (hatch, match and dispatch) במעגל התעסוקה, הכוללות גיוס וקליטה; פיתוח, שירותי עובדים ותגמול/הכרה; שימור עובדים וסיום העסקה. פעילויות אלה אמנם יכולות ליצור עומס יתר על משאבי אנוש, עד כדי גרימת נזק לחברה, אך אלה הן פונקציות קריטיות ביותר. כתוצאה, משאבי אנוש חייבים לא רק למצוא דרכים חלופיות להבטיח את אספקתם של שירותים אלה, אלא גם להעביר מסר אפקטיבי המסביר כיצד ומדוע הם מחוללים שינויים אלה.

כדי לקבוע אילו מבין השירותים הללו מוסיף לפן התחרותי של החברה ומספק ערך ללקוח, מחלקת משאבי אנוש צריכה לפעול בדרך של נטישה מסודרת. אולם, משאבי אנוש אינם מוותרים על הבעלות כשהם נפטרים מחלק מהפונקציות הללו, אלא שומרים על אחריותם לניהול התהליכים ולהפקת תוצאות איכותיות בדרך כלכלית ובעיתוי הנדרש. משאבי אנוש צריכים אמנם להמשיך לגייס עובדי מפתח ולשמרם, אך הם יכולים להקל על עומס העבודה שלהם באמצעות גיוס עובדים בתפקידים שאינם מרכזיים דרך מיקור חוץ, הגברת מעורבות ההנהלה בסוגיות של ביצועים ופיתוח עובדים, ניצול טכנולוגיות כדי לספק שירותי עובדים, ופנייה לחברות חיצוניות כדי לבצע התייעלות והשמה מחדש מחוץ לחברה. כשיש איזון כזה, תפקידה המסורתי של מחלקת משאבי אנוש נשמר, ובה בעת גם נצברים רווחים לחברה.

לתרומות הארגוניות של משאבי אנוש יש השלכות נרחבות, ומשאבי אנוש יכולים להגביר את ערכן על ידי התמקדות בהענקת מה שמכונה "החום והאהבה" ("TLC") של משאבי אנוש, כלומר, השירותים הבסיסיים: טכנולוגיה, לימוד וייעוץ. הטכנולוגיה מאפשרת מגוון פעילויות חדשות: היא יכולה להפחית את עומס העבודה ובו זמנית לשפר את תהליכי הליבה לניהול אנשים על ידי הענקת גישה ישירה לעובד לתיקו האישי, לרישומי השכר וההטבות שלו ולהזדמנויות של קידום מקצועי, וכן על ידי הפצת מידע בדרך יעילה יותר. טכנולוגיה גם יכולה לספק ניהול פיננסי ומנגנוני דיווח, המציעים למשאבי אנוש אמצעי ניהול ופיקוח מול ספקים, שילוב (אינטגרציה) בסיסי-נתונים והקמת "קהילות וירטואליות" לעובדים.

משאבי אנוש יכולים למרב את הלמידה בארגון על ידי יצירה ותחזוקה של סביבת למידה מתמשכת – כזו אשר:

1. מתמקדת על לימוד עצמי במקום הקניית תוכן

2. מעודדת מנהלים ליטול אחריות על הקמת סביבת למידה מתמשכת

3. מעודדת עובדים ליטול אחריות על הלמידה שלהם עצמם

4. מעצבת עובדים למורים כמו גם לתלמידים

5. מכירה במשמעות של למידה "בדיוק בזמן"

6. משתמשת במנגנוני משוב כדי למדוד את יעילותה המתמשכת של הלמידה

7. משתפת בלמידה את כל הארגון.

לסיום, משאבי אנוש יכולים להוות מקור יעיל ללקוחות פנימיים בשלושה מישורים: לספק ייעוץ ארגוני, טכני, ונייד (“walking-talking”). כל אחד מהם מצריך גישה תהליכית, הכוללת את הבנת הסוגיות הבעייתיות, הערכת צרכים והמלצות, תכנון ויישום של פתרונות, הערכת התהליך ושיפורו המתמשך.

פרשנות

חלק ב' מספק מודל להבנת עבודת "האנשים" הבסיסית והעבודה הארגונית של משאבי אנוש ולהפצת מידע זה בארגון. פרק 4 מתמקד במעגל התעסוקה על מנת לספק ניתוח מפורט של פונקציות הליבה המסורתיות של משאבי אנוש המתמקדות ב"אנשים" (עובדי הארגון). הוא גם מהווה הרחבה של פרק 3 בכך שהוא מעלה הצעות כיצד יכולה מחלקת משאבי אנוש להשתמש בארבעת ה-ה"א כדי לסלק או לחלק מחדש את העבודה הזאת באופן שתמקסם את תרומתה האסטרטגית. עניין מיוחד מעוררים הדוגמאות והפתרונות הספציפיים של המחבר, ובהם עצות לשיפור פעולות הגיוס, להגדלת מעורבות המנהלים בניהול ביצועים ופיתוח עובדים, להרחבת אפשרויות התגמול וההכרה, להתמודדות עם איגודים מקצועיים, לשימור עובדים, ואיך משאבי אנוש יכולים להיות "קול" לעובד. פרק זה מסייע במיוחד למנהלים בכירים ולאנשי משאבי אנוש מקצועיים השוקלים לארגן מחדש את פונקציית משאבי אנוש.

פרק 5 בוחן את תהליכי הערך המוסף הארגוני של הטכנולוגיה, הלמידה והייעוץ כבסיס חיוני לתהליכי השינוי העסקיים שמשאבי אנוש מחוללים. וייס מספק כיוונים ברורים כיצד למנף טכנולוגיה וליצור סביבת למידה יעילה. הוא מתאר בפרוטרוט מהו ייעוץ ארגוני מנקודת מבט תהליכית, כדי להבהיר היטב את ההבדלים בין ייעוץ (counseling) (כאחת מפונקציות משאבי אנוש) לבין אימון (coaching). הוא מסתמך באופן ניכר על תרשימי זרימה ועל דוגמת מקרה מפורטת שפותחה על ידי אחד השותפים בחברת Geller, Shedletsky & Weiss*, שבאה לתאר צעד אחר צעד את תהליך הייעוץ. הוא גם מציע טיפים ממשיים כיצד להגביר את הצלחת הייעוץ הארגוני.

חלק ג': תהליכים עסקיים אסטרטגיים (פרקים 10-6)

טיפוח תרבות גמישה. כיום, על מנת שחברות ישגשגו בסביבה העסקית, חשוב מאוד שהן יפעלו בתרבות ארגונית שמאפשרת להסתגל לתנאי השוק המשתנים במהירות, ומצב זה דורש גמישות. למשאבי אנוש תפקיד חשוב ביצירתן של תרבויות גמישות על ידי עבודה משותפת עם מנהיגי החברה על גיבוש ערכים משותפים. ערכים משותפים הם "הדבק" שמאחד את התרבות הארגונית, ומשאבי אנוש יכולים למלא תפקיד יצירתי בעיצוב ערכים אלה, בהתחייבות אליהם, בהבאתם לידי ביטוי, ובהטמעתם בחברה. משאבי אנוש צריכים גם לתכנן מחדש את פעילויות התגמול וההכרה כך שיחזקו ערכים והתנהגויות.

כדי להבטיח מערכות תגמול והכרה תומכות יש לנהל תהליך שתחילתו בסילוק כל סוגי התגמול שבעבר המריצו אנשים להפיק תוצאות לא רצויות. במילים אחרות, משאבי אנוש חייבים לסלק כל רעש מסיח דעת שנגרם כתוצאה מהתחרות בין צוותים מפונקציות שונות בארגון, ממתן הכרה לביצועי יחידים במקום למאמצי צוות, מקידום אנשים שהתנהגותם אינה תואמת את הערכים הרצויים, ומדיווח ומעקב מופרזים.

משאבי אנוש גם יכולים לתרום לסילוק המכשולים העומדים בדרך לשינוי על ידי כך שיימנעו מתיאורי תפקיד נוקשים, יחזקו את היחסים בין ההנהלה לוועד העובדים, וינהלו דו-שיח עם העובדים ויסייעו להם למצוא משמעות בעבודתם – צעדים אלה יעודדו יצירתיות גדולה יותר בהמצאת רעיונות חדשניים.

קידום התיאום האסטרטגי (strategic alignment). חברות יכולות ליהנות מתוצאות סינרגטיות מערכתיות כאשר מאמציהן ערוכים בקו אחד על פני כל החברה, החל מהמנהלים הבכירים וכלה בעובדים הזוטרים. למשאבי אנוש תפקיד משמעותי בהובלת פעילות הצוותים כך, שתהיה מתואמת בהרמוניה בהתאם לחזון ולאסטרטגיה של החברה. אנשי משאבי אנוש יכולים להשפיע על מנהיגים ולשמש מצפן פנימי של החברה על מנת להבטיח שכולם מבינים את החזון וכי כל המאמצים מכוונים לכך, תוך שהם סומכים על גישות העבודה המוכחות (best practice) של החברה המבטיחות התקדמות מתמשכת. יישור קו עם הלקוחות חשוב במיוחד לעיצוב מערכת יחסים שיכולה להגדיל נתח שוק לקוח (customer share), ובעזרת משאבי אנוש לקוחות יכולים להפוך לנראים יותר על ידי שילובם בפונקציות החברה, סיוע למנהיגי החברה להתמקד בצורכיהם, והקמת צוותי חשיבה (“think tanks”) משותפים עם לקוחות חשובים. משאבי אנוש יכולים גם לסייע בפיתוח וניהול יחסים עם ספקי מפתח על ידי שיפור כישורי הניהול של הרכש בחברה והשקעה בטכנולוגיה העוקבת אחר ביצועי הרכש. בנוסף, משאבי אנוש יכולים לסייע בבניית צוותים (team building) על ידי ניהול מונחה של ישיבות, התייעצויות עם מנהיגי צוותים, וחיזוק הישגי הצוותים.

על מנת שיוזמות אלו יהיו יעילות ואמינות, משאבי אנוש חייבים לבדוק קודם כל את עצמן, לקיים ולשמר את התיאום הפנימי (alignment) שלהן עצמן. תיאום פנימי מחייב להציב יעדים מוגדרים ומדידים, ואחד הכלים המצוינים לכך הוא סקר "360 מעלות", המודד את התיאום בין בעלי העניין העיקריים בסביבתו של העובד היחיד ו/או הצוות האסטרטגי.

יישום שינוי ומעבר. ניהול שינויים יעיל מאלץ חברות להקדיש תשומת לב הן לשיקולים העסקיים והן לגורמים האנושיים המעורבים בשינוי. מומחי משאבי אנוש יכולים להבטיח הצלחה באמצעות יישום תהליך השינוי והמעבר (Implementing Change and Transition Process), הכרוך בצעדים הבאים:

1. הבנת ערך הלקוח והתחרות

2. בחירת מנהיגי השינוי וקביעת אחריות

3. מתן אפשרות למנהיגי השינוי לקבוע מהו העתיד הרצוי ואת דרגת הדחיפות

4. הבטחת תמיכה והשקעה מצד בעלי העניין העיקריים

5. גיבוש תכנית מפורטת הצופה את כל האפשרויות

6. העברת מסר השינוי, מתן הדרכה, ועזרה בהסתגלות העובדים (פריסה החוצה)

7. הטמעת השינוי והפיכתו ל"דבר שבשגרה" (פריסה פנימה)

8. כימות התוצאות, שיתוף בלקחים, ומעורבות בשיפור מתמשך (פריסה מתמשכת).

צעדים 1, 3, 5, ו- 7, דנים בהיבטים העסקיים של התהליך, ואילו צעדים 2, 4, 6, ו- 8, דנים בהיבטים האנושיים של המעבר. משאבי אנוש צריכים להיות מעורבים, במידה מסוימת, בכל ההיבטים, תוך שהם מציעים מומחיות ספציפית וערך בכל שלב ושלב ומשמשים מודל לכל הארגון על ידי ניהול מוצלח של השינויים הפנימיים בפונקציית משאבי אנוש. ובכל זאת, תפקידם חשוב במיוחד בכל הנוגע להיבטים האנושיים.

הבטחת תשואה על ההשקעה בהון אנושי. העלות והפריון של כוח העבודה משפיעים ישירות על השורה התחתונה, במיוחד בסביבה העסקית המודרנית. בעוד שמומחי משאבי אנוש יעילים מאוד בכל מה שקשור לכימות ולחיזוי עלות העבודה בהקשר של משא ומתן על חוזי עבודה, לא הייתה להם עד היום מוטיבציה ליישם גישה זו למצבים שבהם אין מעורבות של איגודים מקצועיים. ואולם, אם משאבי אנוש רוצים לתפקד כעסק בתוך עסק, למנף את הערך האסטרטגי ולהגדיל את תחרותיות החברה ואת הערך ללקוח, עליהם ליטול את האחריות על חישוב ומיקסום התשואה על ההשקעה בהון האנושי (return on investment in human capital, ובקיצור RIHC). המדד הזה אינו מדויק, אבל הוא נגזר מתהליך הכולל בדיקת מגמות וניתוחים מעמיקים, יחד עם מדדים של ביצועים ופריון.

פרשנות

חלק ד' מתמקד בטיפוח תרבות גמישה, בקידום התיאום האסטרטגי, ביישום שינויים ומעבר, ובהבטחה שההשקעה בהון האנושי היא הטובה ביותר כחזית המובילה של התהליך האסטרטגי ביוזמת משאבי אנוש לשינוי כולל בעסק.

פרק 6 כולל סקירה מקיפה של נושא השינוי העסקי המספקת הנחיות ספציפיות בכל התחומים, לרבות אמידת הסיכונים וההזדמנויות הגלומים בתוך השינוי, הסבר כיצד לבחור בתהליך שיעמוד בראש סדר העדיפויות, ובחינה של כל ההיבטים הקריטיים בשותפות האסטרטגית. כדי לתאר עד כמה יכולה מחלקת משאבי אנוש להיות חשובה להצלחת החברה, מובאות שתי דוגמאות מנוגדות של תפקידם הפוטנציאלי של משאבי אנוש בשינוי העסקי. דוגמה אחת מתארת מה קורה כשמשאבי אנוש נעדרים מתהליך השינוי, ואילו הדוגמה השנייה מתארת את היתרונות שיש לנוכחות משאבי אנוש בתהליך הזה. שתי הדוגמאות מתארות חברות בעיצומו של תהליך מיזוג, ובוחנות את מצבן במספר הזדמנויות לאורך ארבעת הפרקים הבאים.

בפרק 7 נותן וייס הנחיות ספציפיות בתחומים הבאים: כיצד לשלב את תשומת העובדים בערכים הארגוניים, כיצד לקדם את אימוצם של ערכים משותפים, כיצד ליצור דו-שיח כיכולת מרכזית של מנהיגות (כולל דיון המנתח את ההבדל בין מנהיגות לניהול), כיצד לשמור על גמישות ארגונית (ראוי לציון הדיון על השימוש בצוותים וירטואליים), וכיצד להבטיח שהתגמול וההכרה יחזקו את תפיסת הגמישות התרבותית – שעל פי וייס, היא למעשה אוקסימורון. הפרק מסתיים ברשימה שבה יכולים משאבי אנוש להשתמש כדי לבנות על פיה דגם של תרבות גמישה.

בנוסף לעצות ספציפיות איך לקדם את התיאום הארגוני בכל אחד מחמשת התחומים, מציע פרק 8 גם תובנות לגבי מלכודות שכיחות בתהליך התיאום האסטרטגי, ומעלה דוגמאות של היערכות לקויה כמו גם פתרונות אפשריים. הפרק מכיל גם תיאור מקרה של תיאום אסטרטגי, טיפים לעריכת סקר º360, והנחיות למודל של תיאום אסטרטגי.

הניתוח בפרק 9 של כל אחד מהצעדים בתהליך השינוי והמעבר, מצייד את מומחי משאבי אנוש שמתמודדים עם ניהול השינוי ביעילות ומעלה אזהרות לגבי מלכודות אפשריות. וייס גם מציין כיצד ניתן לתפור את התהליך כך, שהוא יצפה מקרים משתנים, ואף מספק הנחיות כיצד לנהל הערכות תקופתיות כדי לקבוע את מידת ההצלחה של יוזמת שינוי/מעבר.

פרק 10 מתאר תחום חדש התורם לתהליך השינוי של העסק – תשואה על השקעה בהון אנושי. הבסיס לדיון זה הוא הרעיון שמשאבי אנוש חייבים לראות עצמם אחראיים להון האנושי של החברה, ולכן עליהם לזהות דרכים שיביאו לצמיחת ההון הזה. הגישה היסודית של וייס מתחילה עם הגדרות של "תשואה", "השקעה", ו"הון אנושי", המפרטות את המשמעויות של מונחים אלה למשאבי אנוש. הוא גם מסביר כיצד להגדיר ולנתח את "מדד ההון האנושי", לרבות היכולות הנדרשות לביצוע ניתוח זה, ולאחר מכן מספק דוגמאות כיצד למדוד RIHC ודוגמאות של סוגי דוחות שמשאבי אנוש יכולים להפיק. הפרק גם מתאר איך חברות מסוימות הרוויחו ממאמצי RIHC ומשרטט בקווים כלליים באילו סוגי התנגדות של ניתוח RIHC עשויים משאבי אנוש להיתקל.

חלק ד': הדרך קדימה (פרקים 12-11)

משאבי אנוש צריכים ליצור לעצמם מבנה שיאפשר איזון הולם בין היענותם ללקוחות פנימיים ובין מתן שירותים לכל חלקיו של הארגון בצורה יעילה ואפקטיבית. המודל הזה של "התאמה לצורכי ההמון" (mass-customization) דורש ממשאבי אנוש לאחוז בשלושה תפקידים בסיסיים:

שותפים אסטרטגיים, כדי להשיג היענות ללקוחות פנימיים;

בעלות על התהליך, כדי להשיג יעילות ואפקטיביות בכל רחבי החברה;

וועדה אסטרטגית של משאבי אנוש, המגבשת את התיאום הכולל בין כל שירותי משאבי אנוש העסקיים.

אלה הם תפקידים התומכים זה בזה. הם דורשים תקשורת, שיתוף פעולה ותיאום, לא רק בתוך כל אחד מהם אלא גם בין הפונקציות, ואפילו מול ספקים חיצוניים במקרים הרלוונטיים.

הוועדה האסטרטגית, המורכבת משותפים אסטרטגים וממי שאחראים על התהליך, כמו גם מלקוחות מפתח, מבטיחה, שכל מאמצי משאבי אנוש מיישרים קו בתוך עצמם ובהתאם לאסטרטגית החברה, ושנשמר האיזון בין ההתמקדות בלקוח לבין השירותים הניתנים במישור הכלל-ארגוני. הוועדה מפתחת את התכנית העסקית של משאבי אנוש ונושאת באחריות לתהליכי השינוי של העסק. היא מחליטה לגבי כדאיות השימוש בשירותי מיקור חוץ, ואכן, מחלקות רבות של משאבי אנוש הפכו ל"ספקיות" של שירותים במקום להיות ה"יוצרות" שלהם. אך הגישה החדשה ביותר, במיוחד בחברות גדולות, היא ליצור שירותים שיתופיים, שלעתים מתייחסים אליהם בביטוי "מיקור פנים" (insourcing). הוועדה האסטרטגית חייבת גם לנהל את הסיכונים המתקשרים למודל על ידי תיאום בין אסטרטגיות המודל לאלו של החברה, הבטחת התמיכה הכלכלית ליישום האסטרטגיות, שמירה על צמידות בין השותפים האסטרטגיים ומי שאחראים על התהליך, והצגת הערך שהשותפים האסטרטגיים מעניקים ללקוחות. חשוב מאוד שהוועדה האסטרטגית גם תשמש מודל לעבודת צוות ולקבלת החלטות תקינה.

בארגון העתידי, ספקי שירותים פנימיים יהפכו את עצמם לעסקים הפועלים על פי המודל שהציבו משאבי אנוש. השירותים הפנימיים הללו יצטרכו להיות משולבים זה בזה, בצורה דומה מאוד למארזי שירותים המוצעים ללקוחות. לפיכך, ייתכן שהחברה תרצה להקים "ועדת שירותים עסקיים" המורכבת משותפים אסטרטגיים שבאים מעסקים פנימיים שונים. הוועדה תעניק לשותפים הזדמנות לדון בעבודתם, להחליף רעיונות, לחלוק את הערכותיהם לגבי לקוחות פנימיים וחיצוניים, ולתכנן אסטרטגיות. לאחר שאנשי משאבי אנוש יבטיחו כי הפונקציות הפנימיות שלהם משולבות כראוי, עליהם להוביל את החברה כולה דרך תהליך השילוב הזה, שכן מנהיגות שכזו תספק הזדמנות נוספת ליצור ערך אסטרטגי.

פרשנות

חלק ד' מתמקד בעתיד של משאבי אנוש. פרק 11 מתאר את המבנה, את התפקידים ואת מערכות היחסים שמשאבי אנוש צריכים ליטול על עצמם כדי לספק תוצאות דרך התנהלות האנשים בתהליכים, תהליך הערך המוסף הארגוני, ותהליך העסק האסטרטגי שתוארו קודם לכן. וייס מבסס את המודל הארגוני שלו על מודל שבנו במקור בארטלט וגושאל (Bartlett and Ghoshal) במאמרם Managing Across Borders (Harvard Business School Press, 1989), שנתנו מבט מעמיק ביעדים הכפולים של משאבי אנוש: שביעות רצון הלקוח היחיד וסיפוק צורכי החברה כולה, ופירטו את היחסים הפנימיים בין תפקידיהם של השותף האסטרטגי, של בעלי התהליך ושל הוועדה האסטרטגית. וייס גם בוחן את הסוגיה של "ייצור לעומת רכישה" וענייני "מיקור פנים", שמשאבי אנוש צריכים להביא בחשבון. אף שפרק זה מכוון לחברות גדולות, עדיין, כפי שמציין המחבר, יכול להיות בו ערך רב לארגונים קטנים. למעשה, אפילו עמותות וארגונים ממשלתיים יכולים למצוא תועלת בעבודה כולה.

ספקי שירותים אחרים, בנוסף למשאבי אנוש, יכולים למצוא תועלת בגישה של עסק בתוך עסק המתוארת בעבודה זו. אך ללא שיתוף פעולה ואינטגרציה משמעותית, קרוב לוודאי שתהיה כפילות במתן השירותים הללו, שהם לא יהיו פרודוקטיביים ואף לא יעילים, כפי שניכר מן התרחישים המוצגים בפרק 12. וייס מציע מודל ארגוני מלא חזון, הכולל רמות שונות (חמש רמות, ליתר דיוק) של שילוב בין עסקי שירותים פנימיים בתוך החברה כאמצעי לשירות לקוחות פנימיים באופן יעיל יותר. המחבר מתאר את הרמות הללו ברמת פירוט שימושית, כמו גם את הערך של כל אחת מהן, ומציע לחברות שאלון להערכה עצמית כדי לקבוע אם הן מוכנות לשילוב. הפרק מסתיים באחרית דבר המייעצת לאנשי משאבי אנוש ליטול את תפקיד המנהיגות בהובלת השינוי העסקי.

הערות

High Performance HR מספק מסגרת מושגית, כמו גם הנחיות מעשיות ומפורטות, כדי לסייע למנהלים ולאנשי משאבי אנוש לשנות ביעילות את סדר העדיפויות, את תחומי האחריות, את התפקידים ואת העיצוב הארגוני של משאבי אנוש. השינוי המתואר הוא שינוי יוזם, המעודד את אנשי משאבי אנוש לתפוס את ההובלה בהפחתת סיכונים וביצירת הזדמנויות עסקיות, וכך לאפשר למנהלים להיות למנהיגים טובים יותר, למנף טכנולוגיות, לבחור את אסטרטגיות השינוי העסקי הטובות והמתאימות ביותר לחברה, לקדם תיאום ביוזמות האסטרטגיות, וליישם שינוי – תפקידים ותחומי אחריות הקשורים על פי רוב למנהיגות חברה, ולא למחלקת משאבי אנוש. וזו בדיוק הנקודה. וייס תומך בשינוי מוחלט של מעמד משאבי אנוש – כזה שיזניק את משאבי אנוש מספק שירותי תמיכה ותו לא למעמד של שותף עסקי ראשי, עם כיסא בשולחן ההנהלה.

אבל כל זה אינו בר עשייה (או לכל הפחות, לא ביעילות) אלא אם כן משאבי אנוש נפטרים מתסמונת "האייל האירי" – אותן קרניים ארוכות וכבדות שמכבידות על החיה וגורמות לה להיות חסרת ערך בסביבה שבה יש צורך בקלילות, גמישות וכישורי תחרותיות. וייס מציג רשימה מלאה של דברים שיש להימנע מהם, ומסביר כיצד מומחי משאבי אנוש יחד עם החברה יכולים להיפטר ביעילות מכל אותם תפקידים שאינם מהווים נכס אסטרטגי, ובכך להוסיף "מיקוד לפיתוח הכיוון האסטרטגי של החברה". כפי שמציין וייס, "נטישה" (פרידה מגורמים מעכבים) היא יוזמה שחברות רבות כבר נטלו על עצמן (ראויה לציון במיוחד תכנית "Work-Out" של ג'נרל אלקטריק), כאמצעי להתמקדות בכל התהליכים המוסיפים ערך ללקוח, אך כמעט שלא מדברים על נטישה, אם בכלל, במונחים של משאבי אנוש. לכן, ההמלצות הברורות שמוצאים כאן מבטיחות שזוהי רק ההתחלה של דו-שיח חדש לגמרי בנושא.

פונקציית משאבי אנוש עצמה, כמי שנתפסת לרוב כרע הכרחי או כתורמת שולית להצלחתם של עסקים ולפעולתם ללא תקלות, טוב תעשה אם תשעה גם היא להמלצות המובאות כאן. אחת מהנחות היסוד של הספר היא הרעיון שמחלקת משאבי אנוש תשנה תחילה את עצמה (בעזרת ההנחיות של וייס) ותהיה "מודל" לארגון, בטרם תנסה לשנות את פני החברה כולה. יש לשבח את המחבר על שהעניק למקצועני משאבי אנוש די והותר הנחיות כדי שיוכלו לעשות את שני הדברים.

ספר זה, שנכתב מתוך ניסיונו הנרחב של המחבר ומתוך מחקר שערך לגבי גישות העבודה הטובות ביותר לשירותי משאבי אנוש, הוא למעשה גרסה מעודכנת של עבודה מקורית בשם: High Impact HR (1999).*החלפת המילה Impact ב-Performance משקפת את העובדה שהשפעת פעילויות משאבי אנוש אינה בהכרח גלויה לעין, אך באמצעות ביצועיהם, יכולים משאבי אנוש לשנות ארגונים באמת ולאפשר להם להשיג את יעדיהם. פריטים אחרים שנוספו במהדורה זו כוללים: ראיון (בנספח), העונה על שאלות הקוראים השכיחות ביותר; רשימת קריאה מעודכנת; ועדכון השאלות בהקדמה.

וייס מציע להשתמש בספר כספר לימוד, מכיוון שהוא כולל הקדמות החוזרות על הסוגיות המרכזיות, תקצירים, הפניות מוצלבות, ושפע של מצבים היפותטיים להמחשה. הוא גם מכיל ניתוחים מעמיקים, מסקנות מנומקות היטב והנחיות בנות ביצוע, ברורות מאוד. אף שהספר אולי מפורט מדי למי שאינם אנשי מקצוע, הרי שכל אדם אחר בתחום משאבי אנוש, מחנך, מדריך, יועץ, מתווך, סטודנט והעוסק במקצוע (במובן הרחב) צריכים לקרוא את הספר ולהחזיק בו כבסיס להתייחסות. הם צריכים גם להסתמך עליו בבואם לשכנע מנהלים לקבל את הרעיונות המנומקים המוצגים בו. לכל אורך הספר, עושה המחבר שימוש רב ויעיל בתרשימים, טבלאות וגרפים חדשניים, ובאמצעים גרפיים אחרים שיוכלו להיות יעילים במיוחד בעת הקרנתם על גבי שקופיות במפגשי הדרכה.

הצעות לקריאה

זמן קריאה: 13-11 שעות, 336 עמודים

אנו ממליצים להתחיל בקריאת ההקדמה, מכיוון שהיא מספקת סקירה מקיפה של תוכן הספר, מעלה שאלות מעוררות מחשבה שיכולות לסייע לכם להעריך עד כמה מחלקת משאבי אנוש שלכם מוכנה להיות ל"עתירת ביצועים", ומכילה גם הנחיות ספציפיות איך לקרוא את העבודה. דעתו של וייס היא שמרבית האנשים יפיקו את המרב מן הספר כשיקראוהו למן העמוד הראשון עד האחרון, אבל אפשר גם לצאת ברווח אם מעיינים בו רק לצורך קבלת רעיונות ומידע. גישות חלופיות אלו והקהל האידיאלי של כל אחת מהן מפורטים בהקדמה בצורה מפורשת, ולכן אנו ממליצים לקרוא אותה בעיון לפני שאתם ממשיכים.

ההצעה הנוספת היחידה שאנו יכולים להציע היא שאם אינכם קוראים את העבודה בשלמותה, קראו לפחות את ההקדמה ואת התקצירים בסופו של כל פרק כדי לקבל מושג על התוכן, ואחר כך השקיעו זמן נוסף בפרקים שמעניינים אתכם. פרקים 6, 7, 8, 9, ו- 10 הם הפרקים הבסיסיים ביותר ויועילו הכי הרבה לאלה שאינם עוסקים בתחום משאבי אנוש. אנו מסבים גם את תשומת לבכם לרשימת הקריאה, המהווה מקור מצוין למידע נוסף על ניהול שינוי אסטרטגי.

פורסם בBBR- ואושר לתרגום ולפרסום.

* החברה שבה המחבר עבד כשותף בעת כתיבת הספר.



[1]באנגלית, ארבעת ה-"D": Dumping, Delaying, Distributing ו-Diminishing.

*סקירה התפרסמה ב-BBR, כרך 16, מס' 4

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

יום ראשון 17 דצמבר 2017

 

 

 

   RSS   |   דף הבית   |   יוצרים קשר   |   פרופיל החברה

 

 

איוש, פיתוח כישורי אנוש בע''מ 
יוזמי, מתכנני ומפיקי הכנסים השנתיים לניהול משאבי אנוש והדרכה בישראל
ת.ד. 4052 רעננה  4365716 טלפון: 09-7464264   פקס:09-7464266  דוא''ל:
info@hrisrael.co.il 
    © כל הזכויות שמורות


Powered by Artvision | Truppo Websites