lemida-veadracha-new

 

ספטמבר 2010
גיליון מס'  6

http://www.hrisrael.co.il/

 

 
 

 


   

לקוראים שלום,

    

 

כניסה לתפקיד חדש הינו תהליך משמעותי לפרט ולארגון. התהליך מלווה לרוב בחששות, תחושת חוסר ודאות ועמימות גבוהה. תהליך הכניסה למעשה הוא תהליך הסתגלותי בו הפרט והארגון לומדים כיצד ליצור שיתוף פעולה, על בסיס יומיומי מתמשך שמטרתו השגת פרודוקטיביות רבה ושביעות רצון גבוהה של שני הצדדים לאורך זמן.

 

תהליך הכניסה לתפקיד הינו מורכב ואורך מספר חודשים עד להתבססות העובד בתפקיד. תקופת זמן זו קריטית מאחר ולעובד הנקלט צפויה תקופה רוויית מתחים וקשיים בכניסה לתפקיד: מעבר חד, לעיתים ללא חפיפה בתפקיד; דרישה לטפל במספר משימות ללא תמיכה ממשית; תחושה של עמימות ובלבול בכל הנוגע להגדרת התפקיד, סמכויות, יחסי מנהל-עובד וכולי וכן תחושת ההתאמה לתפקיד עצמו על-ידי העובד. הארגון מצידו עסוק בשאלות כמו: האם העבודה תימשך כרגיל? מהו המחיר בקליטת העובד? האם יופר שיווי המשקל בארגון? וכולי. ניהול לא נכון של המהלך עלול להוביל את הארגון לעיתים אף לכדי משבר.

  

בנוסף, אם כי להיבטים אלה לא נעמיק בגיליון הנוכחי – העובד גם מתמודד עם קליטה חברתית ועם הקליטה הפיזית, (הכרות והסתגלות לסביבה הארגונית החדשה) כניסה למערכת יחסים קיימת ובניית מערכת יחסים.

 

(נ.ב. צביקה רול נגע בזה... נגיעה...)

 

בניוזלטר הנוכחי, בחרנו להציג בפניכם מודל עבודה כללי המבוסס בעיקר על נסיון מהשטח שמטרתו ליצור הגדרה פשוטה של תהליך הכניסה לתפקיד של העובד החדש בראייה של מחלקת ההדרכה בארגון. לאורך המודל הצגנו גם רעיונות למספר כלים פרקטיים שניתן ליישם בכל שלב.

 

בהמשך הניוזלטר מובאים מאמרים נוספים המרחיבים את עקרונות המודל ומשלימים אותו.

 

בהזדמנות זו אנו רוצים להודות לכל מי שלקח חלק בכתיבת ניוזלטר זה ושתרם מרעיונותיו והערותיו.

 

                                                                         בברכת שנה טובה ומוצלחת,

 

רם אבידן        ניסו אדטו 

                                       

 


 

מה בגיליון

 

כניסה לתפקיד מאת: ניסו אדטו, רם אבידן

לאומי קארד לוקחים כל עובד אישית תהליך קליטת עובדים חדשים בלאומי קארד מאת: נילי קופמן

100 ימים ראשונים: לא על הידע לבדו מאת: צביקה רול

גיוס פנימי וניהול כניסה לתפקיד לכישרונות ניהוליים מאת: אלון אפשטיין

למידה מתוקשבת בשירות תהליך קליטת עובד חדש: כיצד בובת בבושקה יכולה לעזור לעובד חדש? מאת: מיה שרון

כשירות מקצועית בארגון – האם נוכל לספק "אחריות לכל החיים"? מאת: גדעון זילר


כולכם מוזמנים לכתוב, להגיב, לשאול ולתרום לשיח המקצועי.

 

 

כניסה לתפקיד

 

 

email לכותב/ת

 

 

email לכותב/ת

 

ניסו אדטו, מנהל הדרכה ופיתוח ארגוני, HOT

רם אבידן, יועץ ארגוני

    

המושג "כניסה לתפקיד" (Induction) משמש בדרך כלל לתיאור כניסתם של מסיימי הכשרה למעגל העבודה. בחינה רחבה יותר של המושג מתבצעת בהקשר לתהליך ההתפתחות המקצועית של מבוגרים במהלך הקריירה המקצועית שלהם והיא מושפעת מגורמים אישיים של הפרט, הגורמים הארגוניים ויחסי הגומלין ביניהם.

 

ניתן לומר, כי תהליך ההתפתחות המקצועית הוא תהליך דינאמי, גמיש וזורם בהלימה לגורמים סביבתיים, אישיים  וארגוניים שמעורבים בו גורמים רבים, אשר יחד משפיעים על הצלחה בכניסה לתפקיד. הנחת העבודה שלנו היא שגוף ההדרכה הוא שותף עסקי בארגון ומהווה גורם משמעותי לכניסה מוצלחת של העובד לתפקיד. המטרה של כלל הגורמים בארגון בתהליך הכניסה היא ליצור חיבור בין ארגון-מנהל-תפקיד-ערכים באמצעות תהליכי סוציאליזציה מתאימים. התפקיד של גוף ההדרכה בארגון הוא להתוות את התהליך: להגדיר תהליך ידידותי, להנחות את המנהלים ולהוות גורם מכוון ומטמיע.

 

 

ניתן לדבר על 3 שלבים עיקריים בתהליך כניסה לתפקיד:

 

שלב הגיוס

בשלב זה הדגש הוא על הצגת ערכי הארגון, התרבות והתפקיד לעובד הפוטנציאלי. בתהליך מיון העובדים מתבצע תיאום ציפיות הדדי בין העובד למעסיק. שילוב המסרים המתאימים והנקודות החיוביות של הארגון בשלבי הגיוס השונים כגון: שיחה טלפונית, ראיון סביב התהליכים, ניסוח המכתב, קבלת תשובה וכדומה יכול לאפשר חווית גיוס טובה עבור המועמד, חיזוק בחירתו בארגון וקליטה יעילה יותר אך גם – לאפשר לארגון לברור את העובד המתאים ביותר לתפקיד מסוים. נקודה חשובה שצריך לזכור: אנו מוכרים את הארגון גם למי שלא התקבל לעבודה (יתכן ויהיה לקוח שלנו, יכול להשפיע על התדמית של העסק שלנו...) ולכן יש גם להגדיר תהליך התייחסות לעובד שלא התקבל למשרה כגון: משלוח מכתב או שיחת טלפון. בכל מקרה, אין לנקוט בתהליך של "התעלמות".

המשך המאמר...


 

 

לאומי קארד לוקחים כל עובד אישית

תהליך קליטת עובדים חדשים בלאומי קארד

  

 

email לכותב/ת

 

נילי קופמן, רכזת הדרכה, לאומי קארד

  

תהליך קליטת עובד חדש בארגון הינו מורכב ומצריך חשיבה והתארגנות מוקדמת וכן – ניהול שוטף לאורך תקופת הלמידה והכשרתו לתפקיד החדש. בלאומי קארד מתבצע תהליך מוסדר לקליטת עובדים חדשים שמנוהל על ידי מחלקת הדרכה וניהול הידע בהובלת רכזת ההדרכה של הארגון.

לתהליך קליטה נכון של עובדים ישנם יתרונות רבים כגון: יכולת העובד להתחיל ולתרום לארגון בתוך זמן קצר, שימור העובד לאורך זמן בארגון, מתן תחושת שייכות מהירה לחברה ומיצוב הארגון כ"מקום שטוב לעבוד בו".

אופן הביצוע של תהליך הקליטה חשוב מאוד ומשפיע רבות על הרגשת העובד. ככל שתהליך הקליטה יהיה ברור, מסודר וידוע מראש לעובד כך יהיה לו קל יותר להיכנס לתפקידו בצורה חלקה ומהירה.

 במאמר זה נציג את תהליך הקליטה של העובד החדש בלאומי קארד תוך התייחסות להיבטים של מחלקת ההדרכה והכשרת העובד לתפקידו.

 

תהליך הקליטה בלאומי קארד כולל את השלבים הבאים :

 

שלב 1: קליטה לחברה – ברוך הבא

שלב 2: בניית תכנית הכשרה

שלב 3: הכשרה לתפקיד

שלב 4: הכניסה לתפקיד

שלב 5: בקרה ומדידת הלמידה

 

בסיום המאמר ריכזנו עבורכם רשימת מפתחות להצלחת תהליך הקליטה וההכשרה של עובדים חדשים.

המשך המאמר...


 

 

100 ימים ראשונים: לא על הידע לבדו

 

 

email לכותב/ת

 

צביקה רול

    

כניסה לתפקיד חדש, על אחת כמה וכמה כניסה לתפקיד חדש בארגון חדש, הינו תהליך שינוי הן לעובד והן לארגון. מבחינת העובד השינוי כולל עומס קוגניטיבי הנובע מהצורך להסתגל לדרישות הביצוע של התפקיד ולהשלמת פערי הידע הפורמליים והלא פורמליים, ועומס רגשי הנובע מהצורך להסתגל לסביבה החברתית החדשה ולהתמודד עם התחושה המבוססת (גם אם לא תמיד מפורשת) שהוא נמצא בתקופת מבחן.

ברוב הארגונים קיימת תכנית "אורינטציה" כלשהיא אבל  חסרה תכנית "אינטגרציה" שכוללת לא רק העברת מידע וידע אלא גם טיפול ברכיבים הרגשיים של תהליך הקליטה.

 

למידה לא חייבת להיות "בדרך הקשה"

גם אם קיימות תכניות הכשרה והדרכה לעובדים חדשים, הן בדרך כלל תכניות מאוד דחוסות ואינטנסיביות. במהלכן העובד נחשף לכמויות עצומות של ידע חדש, לא תמיד מעניין ולא תמיד מובן נכון – בהעדר התנסויות מספיקות במצבי עבודה אמיתיים. גם הלמידה החברתית הכוללת נורמות התנהגות, הבנת הקודים של התרבות הארגונית ויצירת קשרים בין אישיים נעשית, בדרך כלל, בצורה לא פורמלית מה שלא אחת עלול לייצר מצבים מביכים עבור העובד החדש. גם אם מדובר בנושאים לכאורה חסרי חשיבות (כמו קוד לבוש או השימוש במקרר במטבחון) הם בהחלט יכולים להוסיף לעומס הרגשי של העובד החדש.

המשך המאמר...


 

 

גיוס פנימי וניהול כניסה לתפקיד לכישרונות ניהוליים

 

 

email לכותב/ת

 

אלון אפשטיין, מנהל הפיתוח, להב, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב.

    

אחת השאלות המרכזיות בהן אנשי מקצוע נתקלים בבואם לתכנן את אסטרטגיית ניהול הכישרונות בארגון היא שאלה של Make or Buy? האם להשקיע את המאמצים בהעצמת הספסל הניהולי באמצעות גיוס מבחוץ ולחפש אחר כישרונות ניהוליים בקרב המתחרים, תכניות לימודים מובחרות ושאר מסלולי גיוס, או – להצמיח את הכישרונות מבפנים.

 

מחקרים והספרות המקצועית התמודדו רבות עם שאלה זו, והתשובה, האולי טריוויאלית, היא שבאמצעות שילוב בין השניים ניתן להגיע למענה אופטימאלי לצרכי הכישרונות הארגוניים. חברה שתתמקד רק בגיוס מבחוץ ולא תשקיע בפיתוח מבפנים נידונה להיות כל הזמן בעמדת המגיב. מעבר לכך, שחברה המפתה כישרונות ניהוליים להצטרף לשורותיה באמצעות הצעת שכר טובה יותר, צפויה לסבול מאותה טקטיקה כאשר זו תופעל עליה. הבעיה המרכזית בהתמקדות בגיוס כישרונות מבחוץ היא שהחברה לא תצליח למצות את היתרון היחסי שלה ובדרך כלל תסבול מיכולות נמוכות של שימור מנהלים מוכשרים. נקיטה בדרך ההפוכה בצורה בלעדית גם היא בעייתית מאד. חברה שמרכזת את מאמציה בצורה מוחלטת בפיתוח מבפנים משקיעה משאבים רבים בפיתוח, בעוד שלא ברור אם היא תוכל לקצור את השקעתה מאותו מנהל.

 

השינויים בדפוסי ההעסקה והקריירה בעולם המודרני אינם מעודדים השארות במקום עבודה אחד לאורך הקריירה וארגון שמשקיע משאבים רבים בפיתוח ללא גיוס מבחוץ באופן שיטתי, צפוי לראות הרבה מהשקעותיו בורחות למתחרים. יתרה מזאת, באמצעות גיוס כישרונות מבחוץ יצליח הארגון להכניס "דם חדש" לשורותיו, רעיונות חדשים והטרוגניות מחשבתית.

המשך המאמר...


 

 

למידה מתוקשבת בשירות תהליך קליטת עובד חדש:

כיצד בובת בבושקה יכולה לעזור לעובד חדש?

 

 

email לכותב/ת

 

 

מיה שרון, מנהלת פרויקטים בפיתוח הדרכה, תחום טכנולוגיות למידה, חברת ג'ון ברייס

  

עובד חדש מגיע לחברה שלכם. הוא קצת המום, קצת בשוק מעומס הפרטים שעליו לזכור, קצת בהלם מכמות השמות של כל האנשים שהכירו לו, ועוד מצפה לו שבוע שלם של עומס כזה.

 

קליטת עובד חדש היא תהליך המעסיק מחלקות פיתוח ארגוני, מנהלים ועובדים כאחד. בכתבה זו נציג את תרומתה של למידה מתוקשבת לתהליך קליטת עובד חדש בחברה גלובלית, אשר בה תהליך הקליטה מאתגר עוד יותר מאחר ומדובר בחברה בפזורה גיאוגרפית. במקרה זה, נתמקד בחברה ביוטכנולוגית גלובלית אשר בצענו בה פרויקט קליטת עובד חדש באמצעות למידה מתוקשבת. הפרויקט מדגים כיצד מוצר הדרכתי מתוקשב (לומדה) משמש ככלי לקליטת עובדים במשרדי החברה ברחבי העולם. ומה עם הבבושקה? סבלנות, נגיע גם אליה בהמשך.

 

אתגר ארגוני

כמו בכל חברה גלובלית, גם בפרויקט זה המסר המרכזי הארגוני בתהליך הקליטה הוא –
 
think global, act local. כשעובד מתקבל לחברה בפזורה גיאוגרפית, הוא הופך לחלק ממרקם אנושי רחב הכולל את כל עובדי החברה בכל הארצות, אולם ביומיום העובד יעבוד בסביבה תרבותית ספציפית בארץ שלו.

 

בהקשר הארגוני, ניתן לדבר על 3 אתגרים מרכזיים בקליטת עובד חדש בחברה גלובלית:

 

1.      העברת מסרים גלובליים לכלל העובדים בפזורה

2.      מתן כלים ליישום מסרים גלובליים בסביבה תרבותית ארגונית ספציפית

3.      יצירת שייכות ארגונית לארגון אחד

המשך המאמר...


 

 

כשירות מקצועית בארגון – האם נוכל לספק "אחריות לכל החיים"?

 

 

email לכותב/ת

 

גדעון זילר, יו"ר e`-learning

  

מחלקות ההדרכה בארגונים מרבות לעסוק בהכשרות יסוד של בעלי התפקיד העיקריים בארגון ולהבטיח קליטה נאותה ככל שניתן של אותם עובדים על מנת שיהיו פרודוקטיביים מוקדם ככל שאפשר.

בפועל – גם הקליטה המיטבית לא יכולה להבטיח כשירות לכל החיים, או במילים אחרות, היא אינה מספקת  "אחריות לכל החיים" בתהליכי למידה.

הסיבה העיקרית לכך היא, שבעל התפקיד (גם אם למד בהצלחה את כלל התכנים הנדרשים לתפקידו), מוצא עצמו תוך זמן קצר בשני סוגי פערים לעומת הביצוע המיטבי שחלמנו להקנות לו בשלב הקליטה.

 

הפערים מהסוג הראשון נוצרים עקב התחדשויות בארגון שלא נלמדו בשלב הקליטה. התחדשויות אלו הן חלק מהמציאות הארגונית בעשור האחרון: מוצרים חדשים, תהליכי עבודה חדשים, נהלים חדשים, מערכות חדשות, התנהגויות חדשות. כל אלו צצים באופן מתמיד ותדיר בקצב גבוה מאוד בארגונים רבים ובקצב בינוני בארגונים אחרים.

המשך המאמר...


 

 

 

בפתח השנה החדשה - הגיליון החדש

 

והפעם גיליון נושא: חדשנות בניהול משאבי אנוש

17 מאמרים, סיפורי חדשנות מהארץ וגם מהעולם.

 

לעריכת הגיליון המיוחד חברנו יחד עם

ד"ר רון דביר, מנכ"ל Innovation Ecology 

עמיר עליון, מנהל הדרכה, מוטורולה ישראל 

אורה ברוך, מרצה ומנחה סדנאות בתקשורת פנים ארגונית וחוץ.

 

תודה מיוחדת לשלישיה המאד מיוחדת!

מי שמכירים אישית, מקרוב, יודעים - שחדשנות והתחדשות מקצועית הם הכח המניע, הכח המושך והאתגר שלהם!

ויש עוד שותפים - דור ההורים ודור ההמשך, לפחות לד"ר רון דביר, שטביעת אצבעותיהם וכשרונם האומנותי ניכרים בגיליון.

 

 

 

אז מה בגיליון?

הכנסו ותראו

 

העניקו לעצמכם מתנה בעלת ערך

 

ראש השנה - זמן למתנות!

זמן להתחדשות!

העניקו לעצמכם מתנה בעלת ערך! לכם - ולא פחות חשוב - לעמיתיכם.

התחדשו בכתב העת המקצועי של מנהלי משאבי אנוש בישראל.

 

                                                                                                       
הזמנת מנוי שנתי (Hard Copy)                                                                                       
הזמנת מנוי דיגיטלי (פורמט חדש!)

 (דוגמא)

 


 

     

 

 

 
 

בקרו באתר:

www.hrisrael.co.il

 

 

בקרוב

הכנס השנתי ה - 22

לניהול משאבי אנוש

בישראל

 

22, 23 בנובמבר 2010

 

 

שילחו גלוית הכנס לעמיתיכם

הם יודו לכם

תראו כמה זה פשוט 


 

 

ירחון משאבי אנוש

הגיליון החדש


 

 





ירחון משאבי אנוש -

זה הרבה יותר מירחון

 

 


 
toolbar powered by Conduit
הניוזלטר משאבי אנוש הדרכה ולמידה, יוצא לאור על ידי איוש פיתוח כישורי אנוש בע"מ מו"ל הירחון משאבי אנוש (1988), יוזמי ומארגני הכנסים השנתיים של מנהלי משאבי אנוש ומנהלי ההדרכה בישראל www.hrisrael.co.il
הניוזלטר מופץ חינם.
מנכ"לים משותפים:
עורכת: 
עורך מקצועי:
שירות לקוחות:

מחשוב ודיוור:

מודעות ופרסום באנרים במערכת:
נאוה אלדר: nava@hrisrael.co.il   חנוך סדן: chanoch@hrisrael.co.il
נאוה אלדר

רם אבידן: ram.avidan@gmail.com
סיגל ברק: sigal@hrisrael.co.il
אילן רהב: ilan@hrisrael.co.il
 hrinfo@hrisrael.co.il



מען למכתבים: איוש פיתוח כישורי אנוש בע"מ
ת.ד. 3202 הרצליה, 46104
טלפון (רב קווי) 09-7464264

כל הזכויות שמורות©  שמירה על פרטיות
Powered by Artvision | Truppo Websites