lemida-veadracha-new

 

יולי 2011
גיליון מס'  12

http://www.hrisrael.co.il/

 

   

לקוראים שלום,

 

 

 

 

בשנים האחרונות אנו עדים לשינוי באופן בו ארגונים מנהלים את תהליכי הלמידה שלהם. ההכרה במציאות העסקית המשתנה חידדה את ההבנה שהדרך להצלחה מחייבת אימוץ והטמעה של תרבות ארגונית המעודדת למידה.

 

לכאורה, אין באמירה זו כל חדש אולם כדי לאמץ תרבות מעודדת למידה כל ארגון נדרש לבחון את האופן בו הוא מבנה את תהליכי הלמידה שלו: האם הוא מבנה תהליכי למידה פורמליים בלבד או שהוא משלב גם תהליכים א-פורמליים? האם הארגון שמרן בתפיסתו ומונחה על-ידי ערכים של שליטה, ניהול, ערכי ביצוע ומשימתיות או שהוא מעודד ללמוד מניסיון העבר שלו ושל עובדיו ותומך בשיתוף מידע בארגון?

 

במאמרם: "?Is Yours a Learning Organization" מציינים המחברים Garvin, Edmondson, and Gino שבמחקר ארגוני שנערך בשני העשורים האחרונים נחשפו שלושה גורמים משמעותיים המשמשים, לדעתם, כאבני היסוד לבניית ארגון לומד ואשר שימש אותם בבניית מודל לבחינת מידת הלמידה בארגון:

·         יצירת סביבת למידה תומכת – הקניית בטחון פסיכולוגי לעובדים לבטא את דעתם על סביבת העבודה, עידוד סובלנות לדעות ולרעיונות מנוגדים, פתיחות לרעיונות חדשים והקצאת זמן לביצוע חשיבה מחודשת אודות התהליכים הארגוניים כדרך לנתח בעיות וללמוד מהנסיון.

·         הטמעת תהליכי למידה קונקרטיים – הפיכת הידע למשאב שמשתפים בו בדרכים מובנות ושיטתיות.

·         מנהיגות המחזקת למידה – למידה ארגונית מושפעת באופן מובהק מהתנהגות המנהלים בארגון. כאשר המנהלים שואלים את העובדים שאלות ומקשיבים להם, מקדמים את החשיבות של איתור בעיות, העברת ידע וביקורת הם מקדמים דיאלוג המעודד את העובדים ללמוד.

 

לשיטתם, כל גורם במודל מקדם את משנהו ולעיתים הם אף חופפים. בחינת הארגון, יחידות ארגוניות או צוותים בארגון על-פי כל אחד מהקריטריונים בכל גורם מסייעת לארגון לזהות את תחומי השיפור הנדרשים להפיכתו לארגון לומד. עוד על המודל תוכלו לקרוא במגזין HBR, מהדורת מרץ 2008 (http://hbr.org/2008/03/is-yours-a-learning-organization/ar/1).

 

בניוזלטר הנוכחי, בחרנו להציג בפניכם תכנים שונים בנושא ניהול תהליכי למידה והדרכה תוך התמקדות במודלים יישומיים שתוכלו בעזרתם לבחון את תהליכי הלמידה וההדרכה בארגונכם.

 

בהזדמנות זו אנו רוצים להודות לכל מי שלקח חלק בכתיבת ניוזלטר זה ושתרם מרעיונותיו והערותיו.

 

                                                                              שלכם

 

רם אבידן  

 

 גם אתם מוזמנים לכתוב, להגיב ולתרום לשיח המקצועי                          

          

                                       

 


 

מה בגיליון

 

מערכת הלמידה בארגון – ניהול על-פי 10 תהליכים המרכזיים  מאת: מירי דיין.

ניהול חכם של מרכזי הדרכה – איך לא לטבוע בלוגיסטיקה גם כשהיא רבה ומורכבת  מאת שרון עוז, שרון ליאור.

הדרכה והטמעה: התחום המתפתח בעולם ה - IT  מאת: עמית שחם.

ניתוח צרכים מערכתי – הראייה הרחבה  מאת: ד"ר רונן המר, קובי רוזנברג.

עושים ACCEPT ללמידה  מאת: רות חובב - וענונו.

 

הדילמות ופיתרונן

 

שמחים לספר לכם שהעלינו לאתר את סיכום הדיונים  הקבוצתיים – סך כל ההצעות לפתרון הדילמות  אשר דנו בהן במתחמים השונים ( חמישה מיתחמים) בשוק הדילמות בכנס השנתי ה – 18 :

למידה מקדמת עסקים וארגונים.

 

 

תודה רבה למארגני ומובילי השוק:

ורד לוינשטיין מכללת NESS

אריק אלבו BRANDIN

שי לביא CelluLink 


 

מערכת הלמידה בארגון – ניהול על-פי 10 תהליכים המרכזיים  

 

email לכותב/ת

 

 

מירי דיין, מנהלת ובעלים של "לוקחים למידה כדרך" יועצת, מנחה, מאמנת לטרנספורמציה אישית וארגונית דרך למידה.

 

שנים שאני עוסקת בפונקציה הארגונית האמונה על הלמידה בארגון,

מגוון השמות לפונקציה זו הוא רחב: מחלקת הדרכה, מרכז הדרכה מנהל ההדרכה. המגוון והשונות בפונקציה הזו גדולים מאוד בין הארגונים, במיצוב, בעיסוק, בתקציבים, ברמת המורכבות והמקצועיות, במבנה, בכפיפות, באיוש.....

יחד עם זאת תחת השונות והגיוון העצומים בפרמטרים הארגוניים, עם השנים התגלגלה שיחה שהפכה משמעותית מה הם העיסוקים המרכזיים לגוף כזה ומה תפקידו. הפרופסיה עסקה שנים בתשומות המקצועיות הגדולות שיש לצקת לתוך הפונקציה כדי שתהיה מקצועית ופועלת נכון יחד עם מאמצים להביא הכשרה למנהלי ההדרכה כדי לעשות זאת טוב יותר.

המהות של מה שבחרתי לחלוק איתכם היא בקונספט המביא עיקרון מארגן מאוסף של פעילויות רבות שיש לבצע בגוף כזה לחשיבה המציגה מהי מערכת למידה ומהם התהליכים הקריטיים שיש לקיים בארגון כדי שמערכת למידה תתנהל מקצועית הן בתכולה והן באופן וברמת הביצוע על ידי מימושה בתפיסות, פרוצדורות, כלים ונהלים המוטמעים באורחות הקיום היומיומי של הארגון.

אני, כמובן, מתייחסת למערכת הלמידה בארגון כאחת המערכות החשובות כמו משאבי אנוש כספים ושיווק.

ארגון שמשכיל לראות את "פונקצית ההדרכה" כאחראית על מערכת הלמידה שלו מבין את האחריות והחשיבות של למידה ומקצוענות בארגון כמנגנון הגמישות המרכזי שלו לעמוד באתגרים המשתנים שהוא ניצב בפניהם

המשך...


 

 

ניהול חכם של מרכזי הדרכה – איך לא לטבוע בלוגיסטיקה גם כשהיא רבה ומורכבת

 

email לכותב/ת

 

 

 

 

שרון עוז, מנהלת תחום פתרונות הדרכה ולמידה בחב' היי קפיטל. 

שרון ליאור, מנהל מרכז הדרכה בהיי קפיטל. 

 

מערך ההדרכה בארגון בנוי משני מרכיבים עיקריים: המרכיב התוכני ('המה?') והמרכיב הלוגיסטי ('האיך?'). המרכיב התוכני מתמקד בידע ובמיומנויות המודרכות. מרכיב זה הנו פיתוח ההדרכות המבוצעות.
הוא מתחיל בתהליך של בדיקה וזיהוי צרכי ההדרכה, 'ניתוח עיסוק' של התפקידים בארגון, קביעת תכני ההדרכה (הידע והמיומנויות) והרצף שלהם בתהליך, בחירת שיטת ההדרכה המתאימה, פיתוח תכני ההדרכה והפקתם והגדרת מדדי הצלחה לתכנית ההדרכה.

 

המרכיב הלוגיסטי מתמקד בפן המנהלתי של ההדרכה. מרכיב זה כולל תכנון צרכים ובניית תחזית קורסים לתקופה מוגדרת (רבעון/ חציון/שנתי), תפעול אדמיניסטרטיבי ולוגיסטי של הקורסים (אחריות לתקינות הציוד במרכז ההדרכה, עזרי הדרכה נדרשים וכד'), ניהול המדריכים (שיבוץ בקורסים, ניהול מאגר מדריכים, ווידוא הכשרה וכד'), זימון העובדים והמדריכים, תיאומים בין נותני שירות אחרים, ניהול ומעקב אחר רישום העובדים לקורס והפקת אישורים אם נדרש, העברת משובים וניתוחם, הנפקת אינדיקטורים (מדדים) ודו"חות לשיפור ומענה אדמיניסטרטיבי שוטף לכלל פעילויות מרכז ההדרכה עבור כלל העובדים בארגון.

בארגונים גדולים בהם מתקיימים תהליכי למידה רבים, ריכוז מערך ההדרכה במקום אחד - מרכז הדרכה, מאפשר שימוש מושכל במשאבי ההדרכה לצורך חיסכון בעלויות, וניהול 'חכם' של מערך ההדרכה שמשמעותו שמירה על רמה מקצועית גבוהה.

המשך...

 

 

הדרכה והטמעה: התחום המתפתח בעולם ה - IT

 

email לכותב/ת

 

 

עמית שחםמנהל מכללת מלם-תים ומנהל ההדרכה של מלם.    

 

נפתח בסיפור אמיתי. בשנת 2009,  אחד מהארגונים הגדולים במשק החליט לרכוש מערכת מידע שתייעל את העבודה ותציג נתונים אחידים כך, שכל מנהל לא יצטרך לדווח על יעילות עבודתו או יעלה דרישה לתוספת תקציב באמצעות דוח אקסל המציג את הנתונים הנדרשים. למעשה, זהו סיפור מוכר לכל אחד ממקבלי ההחלטות בארגון.
הארגון הגדול החל בתהליך: מינה מנהל פרויקט, ערך סקר שוק, ופעל לפי כל הנהלים והתהליכים.

יום העלייה לאוויר הלך והתקרב, מנהל הפרויקט סימן √ בגאנט ליד סעיף ההדרכה, מכיוון שכל העובדים בארגון ראו את נפלאות המערכת במצגת מושקעת וקיבלו אוגדן כמדריך למשתמש.

שלב ההטמעה (ליווי המשתמשים במערכת) החל. התוכניתנים גויסו למשימה לצד מנתחי המערכות ומנהל הפרויקט היה חלק מהמלווים.

בסוף הסיפור, קובץ האקסל חזר לאחר כחודש בלבד! התפוקות ירדו, נערכו דיונים להפקת לקחים ונכללו השמצות - סיפור סטנדארטי בשוק מערכות המידע הישראלי.

בשנתיים האחרונות, ארגונים וחברות בישראל למדו "על בשרם" את חשיבות תהליך ההדרכה וההטמעה של מערכת מידע שהביאה לפריחה ולהתמקצעות  הענף.
מעבר על מודעות הדרושים באינטרנט מראה  שהביקוש לאנשי הדרכה והטמעה על מגוון ההתמחויות שבו גדל. חברת הייעוץ והמחקרים גרטנר (GARTNER) מראה שתקציב ההדרכה  וההטמעה מגיע לכ - 17% מתקציב הפרויקט בכללותו, ויש נתונים המראים שהסכומים מגיעים אף

 ל20%.

המשך...


 

 

ניתוח צרכים מערכתי – הראייה הרחבה

 

ד"ר רונן המר, המכון הטכנולוגי, חולון.

קובי רוזנברג, שהם-ארגונים מנהלים למידה.

  

ניתוח צרכים הוא תהליך הכרחי. כל איש מקצוע, המכבד את עצמו יאמר זאת. עם זאת רוב הלקוחות של מערך הדרכה ארגוני לא מרגישים שיש צורך לבצע ניתוח צרכי הדרכה מעמיק מסיבות שונות, כגון :

·         מנהלים רוצים פתרון מהיר. רובם חושבים שהם יודעים מהם הצרכים של הארגון ולא רואים הצדקה לקיומו של ניתוח מעמיק.

·         הניתוח מעניין את הלקוחות פחות מעצם קיומה של ההדרכה, כשם שעצם קיומה של ההדרכה חשוב להם לעיתים קרובות יותר מהיכולת למדוד את השפעתה.

·         הניתוח אורך זמן, שהוא המשאב הכי נדיר ובעייתי בארגונים.

·         לא כל כך ברור ללקוחות מהי התפוקה של השלב הזה ומה הקשר בינה לבין ישום הפתרון.

·         יש לחץ קבוע בארגונים לקצר את משך הזמן מרעיון לתוצאה או ביצוע ( TTM-Time To Market).

 

כשלקוחות (הפנימיים או החיצוניים) פונים אלינו בבקשה לפתח עבור הארגון או עבור יחידה ארגונית

הדרכה לשיפור בביצועי העובדים, השאלה האינטואיטיבית היא - מה צריך ללמד? מתי? כמה זמן?,

כלומר התייחסות ישירה לבקשת הלקוח, בעוד שהשאלה הראשונה הנכונה בעינינו היא – מדוע

שעובדים ישתמשו במה שלמדו, מדוע שישנו מדרכם הקודמת? מה צריך לקרות בסביבתם הארגונית

והניהולית על מנת שהשינוי ימשך לאורך זמן ?, כלומר התייחסות אל התוצאה המדידה שבסיום

ההדרכה. 

המשך...


 

 

עושים ACCEPT ללמידה

 

email לכותב/ת

 

  

רות חובב - וענונו, יועצת ארגונית.    

 

שעות למידה מחליפות, לרוב, שעות עבודה נחוצות. לכן חשוב למנף את ההדרכה והלמידה שתהיינה שימושיות ובעלות ערך לאורך זמן. במאמר זה אתייחס למספר מקורות הפרעה ללמידה בארגון ואציע דרכים בהן ניתן להגביר את אפקטיביות הלמידה, ואת תרומתה לעובד ולארגון, בצורה פשוטה.

 

שרון, מנהלת צוות חדשה בחברת תקשורת, קיבלה הבוקר זימון להדרכת מנהלים בנושא "מוטיבציה וניהול על פי יעדים". שרון, שמחה על ההזדמנות ללמוד, בודקת את יום ושעת הזימון, ולוחצת על לחצן ACCEPT. בקפיטריה, דורון, מנהל צוות וותיק, שגם הוא קיבל זימון מציין באזני חבריו: "שמתם לב שההדרכה נמשכת כל היום?!, נשמע לי מוגזם, מה גם שלפני שנתיים עברנו משהו דומה בפיתוח מנהלים." 

כאשר שרון שמעה את דורון, ההתלהבות שלה מההדרכה שכל כך ציפתה לה – ירדה. שרון הבינה, שגם מנהלים וותיקים ומנוסים כמוהו ישתתפו. לתחושתה, לא יהיה מקום במפגש הדרכה כזה להעלות את הדילמות הניהוליות שלה כמנהלת חדשה. 

המשך...


 

 
 

בקרו באתר:

www.hrisrael.co.il

ירחון משאבי אנוש

הגיליון החדש


 





ירחון משאבי אנוש -

זה הרבה יותר מירחון

 

 


 
toolbar powered by Conduit
הניוזלטר משאבי אנוש הדרכה ולמידה, יוצא לאור על ידי איוש פיתוח כישורי אנוש בע"מ מו"ל הירחון משאבי אנוש (1988), יוזמי ומארגני הכנסים השנתיים של מנהלי משאבי אנוש ומנהלי ההדרכה בישראל www.hrisrael.co.il
הניוזלטר מופץ חינם.
מנכ"לים משותפים:
עורכת: 
עורך מקצועי:
שירות לקוחות:

מחשוב ודיוור:

מודעות ופרסום באנרים במערכת:
נאוה אלדר: nava@hrisrael.co.il   חנוך סדן: chanoch@hrisrael.co.il
נאוה אלדר

רם אבידן: ram.avidan@gmail.com
סיגל ברק: sigal@hrisrael.co.il
אילן רהב: ilan@hrisrael.co.il
 hrinfo@hrisrael.co.il



מען למכתבים: איוש פיתוח כישורי אנוש בע"מ
ת.ד. 3202 הרצליה, 46104
טלפון (רב קווי) 09-7464264

כל הזכויות שמורות©  שמירה על פרטיות
Powered by Artvision | Truppo Websites