מצוינות בשירות: מדיבורים למעשים


מצוינות בשירות: מדיבורים למעשים

מאת: נדב גולדשמידט


בכריכה האחורית של הספר נכתב באותיות בולטות: "רוצה למקסם רווחים? רוצה להשיג יתרון תחרותי שלא ניתן להעתיק? רוצה להיות מספר 1 ולנצח את המתחרים? אם התשובה היא כן הספר הזה הוא בשבילך".


כשאני נתקל בהבטחות כל כך טוטאליות בספר אני מיד מתמלא חשד. האם באמת כל כך קל להיות מספר 1, להביס את המתחרים וליצור יתרון תחרותי שלא ניתן להעתיק, שאפשר להכניס את כל התורה ל – 180 עמודים? האם אפשר להשיג את זה רק באמצעות קריאת ספר? ונניח שזה אפשרי, ואכן הספר הזה מציג את נוסחת הקסם האולטימטיבית, הרי גם המתחרים יוכלו לקרוא את הספר, ומה יקרה אז ליתרון התחרותי? לניצחון על המתחרים?


ההבטחות הגדולות שהמחבר בחר להציג לא מתורגמות לכלל מתודולוגיה העומדת במבחן המציאות. לא שאין בספר אמירות נכונות, וחלקים שיכולים להיות בסיס לתחילת דיון ארגוני בסוגית השירות, אבל זה לא מספיק כדי לייצר מצוינות בשירות, זה אפילו לא מספיק כדי לייצר ספר טוב.


בתחילת הספר מוצגת "תפיסה" למצוינות בשירות המקשרת בין מערכת ארגונית ממוקדת שירות, עובדים מרוצים, לקוחות מרוצים ורווחים. המערכת הארגונית לפי המחבר כוללת: תפיסה שהלקוחות במרכז, חזון של שירות, טכנולוגיה לשירות, תרבות של שירות, משאבי אנוש (מיון, הכשרה ותגמול ממוקדי שירות) ומדידת השירות. זה יוביל לעובדים מרוצים ונאמנים שמספקים שירות מצוין, מה שיוביל ללקוחות מרוצים ונאמנים, שיובילו את הארגון למקסום רווחים.


כדי להטמיע את התפיסה הזו מציע המחבר שבעה צעדים: הצעד הראשון: הצבת הלקוחות במרכז, הצעד השני: פיתוח חזון שירות, הצעד השלישי: יצירת תרבות של שירות, הצעד הרביעי: הכנסת טכנולוגיה לשירות, הצעד החמישי: תכנון מערכת משאבי אנוש ממוקדת שירות, הצעד השישי: יישום מערכת משאבי אנוש והצעד השביעי: מדידת איכות שירות.


הספר כולו הוא פירוק ופירוט של שבעת הצעדים האלה. זו תחילת הבעיתיות הגדולה של הספר. מודל 7 הצעדים שמציע המחבר מעיד על חוסר הבנה מספקת בתחום השירות, ובעיקר בנושא ההטמעה והניהול של תחום שירות הלקוחות. איך אפשר לבנות מודל למצוינות בשירות שלא כולל שום התיחסות לנושא תהליכי השירות? (בכל הספר לא מוזכר ולו פעם אחת נושא התהליכים – שהוא אולי הנושא החשוב ביותר בעיצוב מערכת שירות, חשוב בהרבה ממערכת משאבי אנוש הזוכה לשני פרקים שלמים).


"שלושת הגורמים הבסיסיים של שירות: הלקוחות, העובדים והערכים עליהם מתבסס הארגון" (עמ' 47). ומה עם תהליכי השירות? מה עם התשתיות הפיזיות? איך המודל הזה יסביר למשל ארגון מצטיין בשירות כמו אמזון שרוב האינטראקציות השירותיות שלו הן ללא מעורבות עובדים אלא תהליכים בלבד?


המודל המוצע בספר הוא מודל היפותטי והמחבר לא מציג בשום מקום שום ניסיון מעשי שלו או של אחרים ביישום המודל, הפעלתו או תאור של איזשהו ארגון שפועל על פי מודל זה. ללא שום תמיכה אמפירית, ללא ציון מקורות, מחקרים או עבודת שדה מכל סוג שהוא התומכים במודל, אין במודל מספיק עוצמה וביסוס כדי לבנות עליו מתודולוגיה ואפילו לא ספר. רשת האינטרנט מלאה באלפי "מודלים" כאלה, המאתרים דפי רשת של חברות יעוץ או ניוזלטרים דיגיטליים.


לאורך כל הספר, המחבר מציג נתונים, עובדות "ואמיתות" ולמעט שני קרדיטים (לתרשים ולשאלון) אין בספר שום אזכור של מקורות. הדבר תמוה במיוחד לאור העובדה שהספר יצא לאור בהוצאה עם זיקה אקדמית, לפחות בעיני עצמה. ללא בושה המחבר מזכיר דוגמאות, מקרים ונתונים סטטיסטיים מבלי לטרוח לציין את מקורם. הקורא התמים עשוי לחשוב שכל המידע הזה הוא פרי עמלו של המחבר. מעבר לבעיה האתית, העדר המקורות מטיל צל על אמינות הנתונים, והדוגמאות. כך למשל, המחבר טוען (עמ' 31): "לקוח שנותן לארגון ציון 5 מתוך 5 (בשביעות רצון, צ.ר.) נוטה לחזור פי שישה יותר לקנות שוב מאותו ארגון לעומת לקוח שנתן ציון 4 מתוך 5" (הסרבול הלשוני – במקור). מאיפה הנתון הזה? אני אישית מכיר עשרות מחקרים שמצביעים על נתונים אחרים לגמרי. נתון זה ודומיו היו פופולריים בספרות של שנות השמונים, ודווקא כיום מתרבים המחקרים המצביעים על העדר קשר בין שביעות רצון ובין התנהגות צרכנים, ועל ירידה ביכולת הניבוי של משתנה "שביעות הרצון". השימוש בנתונים ללא ציון המקור נמשך לכל אורך הספר" "כ- 80 אחוז מן הלקוחות שנפגעו מהשירות ובעייתם נפתרה במהירות וביעילות ישובו לארגון. לעומת זאת, כ- 75 אחוז מן הלקוחות שהתלוננו, לא ישובו לארגון שלא טיפל בתלונה ביעילות". ללא ציון המקור קשה ליחס משמעות לנתון הזה. מי בדק את זה? באיזה ארגונים זה נכון? האם זו אמת אוניברסלית שנכונה גם למשל בחברות הכבלים? בקופות החולים? גם אם העקרון נכון, הצגתו בעזרת נתונים חסרי מקור ותוקף מערערת את האמינות של המסר כולו. חבל.


בהלצותיו על טיפול בלקוחות בהתאם לציונים שנתנו לגבי שביעות רצון ממליץ המחבר לותר על לקוחות שנתנו ציון "1" (לא שבעי רצון) ולא לטפל בקבוצה שנתנה ציון "4" (מתוך 5). אני לא מכיר שום ארגון או שום מתודולוגיה רצינית הממליצה על פילוח לקוחות רק לפי תשובותיהם לסקר שביעות רצון. המלצה תמוהה ואפילו מסוכנת כשנותנים אותה בצורה כה גורפת.


בעמ' 33 מציג המחבר את הסטטיסטיקה המופלאה הבאה: "לקוח לא מרוצה מספר לכעשרה אנשים על חוויותיו השליליות...אנשים אלה מספרים על כך לאנשים נוספים וכך תלונה אחת עלולה להגיע לאזניהם של כ- 120 לקוחות קיימים או פוטנציאליים". מביך. המחבר לא שמע על האינטרנט? טוקבקיסטים? בלוגים? בעידן ה- ווב 2.0 לקוח לא מרוצה אחד יכול להגיע למליוני קוראים.


עוד דוגמא (מני רבות) להמלצה לא מבוססת ניתן למצוא למשל בהמלצה הבאה: "יש לבנות תפקיד רחב שבו עובד אחד מסוגל לספק שירות מ- א' ועד ת'...(עמ' 60). כדי להדגים את העקרון הזה הדוגמה שבחר המחבר להביא היא של הבנקים. מתי נתקלתם בבנקאי שמסוגל לטפל בלקוח מ- א' עד ת'? ואיך בדיוק תיושם ההמלצה הזו בקופת חולים? המקום היחיד בו הרעיון הזה מתקיים הוא בספרי לימוד תיאורטיים ולא מעודכנים, כל מי שמכיר את עולם השירות של ימינו יודע שהוא מבוסס על התמחויות ותתי התמחויות. האתגר האמיתי הוא ביצירת רצף שירותי שקוף וחסר תפרים, ולא הכשרת סופרמנים שיתנו מענה לכל התהליך השירותי בעצמם.


עוד אמירה מוזרה: "חשוב להתאזר בסבלנות ולא לבצע שינויים נוספים בארגון לפני שהשינוי התרבותי הוטמע לחלוטין וברור שנוצרה תרבות של מצוינות בשירות" (עמ' 71). איזה ארגון יחכה "שהתרבות הארגונית תוטמע" לפני שהוא יתחיל לתת שירות? התרבות הארגונית תתעצב ותיבנה מתוך יישום עקרונות השירות ולא להיפך. תרבות היא לא רק גורם אלא גם תוצאה.


בפרק העוסק בבחירת האסטרטגיה לא מוצגות דוגמאות של אסטרטגיות שירות מובהקות אלא מוצגות שלוש אסטרטגיות: מצוינות בשירות במחיר הנמוך ביותר, מצוינות בשירות באמצעות יצירת שונות ומצוינות בשירות לפלח שוק. נתעלם רגע מאי בהירות השפה. בעצם, מדובר כאן בשלושת האסטרטגיות הגנריות של מייקל פורטר (כמובן מבלי לציין את ההתבססות על המודל של פורטר). הדבקת המלים "מצוינות בשירות" לא תהפוך את האסטרטגיות האלה לאסטרטגיות שירות.


"האסטרטגיה למצוינות בשירות תתבצע ותרבות של מצוינות בשירות תיווצר רק כאשר הניהול בארגון יתבסס על הדרכה, האצלת סמכויות, על שיתוף פעולה ועל אמון" (עמ' 77). ומה עם מטרות? מדידה? משוב? ככלים לעיצוב והטמעת תרבות של שירות? עם כל הכבוד, מטרות, מדידה ובקרה ישפיעו הרבה יותר על עיצוב תרבות של שירות מאשר האצלת סמכויות והדרכה. לא שהגורמים האלה לא חשובים, אבל בטח שאי אפשר להגדירם כתנאים בלעדיים ("רק כאשר...").


אם בפרק העוסק בתרבות הארגונית היחסים והעובדים הם במרכז, לפתע בפרק הבא העוסק בטכנולוגיה הטכנולוגיה תופסת את מקומה במרכז (תרשים בעמ' 85) וסביבה מסתובבים העובדים, הארגון והלקוחות. כמובן שהטכנולוגיה לעולם אינה במרכז של שום תהליך של יצירת מצוינות בשירות. מעבר לכך, כל הפרק העוסק בטכנולוגיה מבוסס על אמירות מאוד כלליות ("לבחור את הטכנולוגיה המתאימה, להתאים את הטכנולוגיה לארגון, להתאים את הטכנולוגיה ללקוחות, להתאים את הטכנולוגיה לעובדים, לשתף את העובדים בהכנסת הטכנולוגיה, עמ' 89-90"). גם הפרק העוסק במשאבי אנוש, מציג עקרונות מאוד בסיסיים של מיון, גיוס, הדרכה ותגמול.


בעיה נוספת בספר הוא הסתמכותו שוב ושוב על דוגמאות מהנדושות ביותר בתחום השירות. שוב דוגמאות של וול מארט, Nordstrom, southwest airlines (איך לא?), fedex, טיוטה. אגדות שירות אלה מילאו ספרים שלמים בנושא שירות, אתנוגרפיות ארגוניות מלאות נכתבו על החברות האלה. למחבר אין שום זוית אישית המוסיפה על מה שכבר קראנו ושמענו, הוא מצטט (בלי להזכיר שהוא מצטט) מקורות שחוקים שנלעסו ונותחו עד דק. ללא זוית אישית, ללא חידוש וולא הוספת ניתוח מקורי השימוש בדוגמאות הכל כך שחוקות לא מיטיב עם הספר ולא עם המחבר שנתפס כחסר נסיון אישי והכרות אישית עם ארגוני שירות.


כמו במקרים רבים אחרים של ספרים של כותבים שכתיבת ספרים אינה מקצועם ניכרת מאוד העדרה של עבודת עריכה. זה מתחיל בעריכה לשונית – "עזיבת הלקוחות המפסידים פינתה זמן לעובדים..."(עמ' 41), (הכוונה כמובן לא "ללקוחות מפסידים" אלא ללקוחות שהארגון מפסיד מהטיפול בהם) או שימוש "במירכוז" (עמ' 60) כשבעצם הכוונה היא לביזור, וממשיך בעריכה מקצועית. כך למשל, המחבר שמטיף בלהט לכך שלקוחות נאמנים הם רווחים יותר (מאבני היסוד של "המודל" שלו) סותר את עצמו כבר בעמ' 40: "טעות נוספת היא החשיבה שלקוחות שנאמנים לארגון במשך שנים רבות הם רווחיים". אז נאמנות זה טוב או לא טוב? שמו של אחד מתתי הפרקים בספר הוא "מטרות התרבות הארגונית". ממתי לתרבות ארגונית יש מטרות? לתרבות יש תוצאות. עורך מקצועי היה מתקן את האמירות האלה בזמן.


לסכום: הספר מנסה להציג מתודולוגיה שלמה למצוינות בשירות. זוהי נקודת מוצא יומרנית ומסוכנת לכתיבת ספר בנושא שירות. לו המחבר היה בוחר מטרה יומרנית פחות, ובמקום לנסות ליצר מודל שלם היה מתמקד באחד התחומים יתכן והתוצאה הייתה קוהרנטית יותר ותקפה יותר. מדף ספרי השירות צפוף ומכיל ספרים מצוינים שעיצבו דורות שלמים של ארגונים, מנהלים ועובדים. עולה השאלה מדוע צריך עוד ספר, אם לספר אין שום חידוש ובמקומות בהם הוא כן מנסה לחדש, הוא מציע מודל ללא תוקף מוכח? נוסיף לכך דוגמאות בנאליות ושחוקות, התבססות על נתונים שמקורם לא ידוע והתפרסות על תחומים רבים מדי התוצאה הסופית המתקבלת היא של מוצר בנאלי, לא מדויק ולעתים אף מטעה. אחד העקרונות המרכזיים בשירות הוא קיום הבטחות. חבל שדווקא ספר שעוסק במצוינות בשירות לא מצליח לקיים את ההבטחות שהבטיח.

 


סולם צביקה:                


לספרים נוספים בנושא
ניהול קשרי לקוחות

לספרים נוספים של נדב גולדשמיט

להוסיף תגובה
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

שבת 20 דצמבר 2014

 

 

   RSS   |   דף הבית   |   יוצרים קשר   |   פרופיל החברה

 

 

איוש, פיתוח כישורי אנוש בע''מ - מו''ל הירחון משאבי אנוש
יוזמי, מתכנני ומפיקי הכנסים השנתיים לניהול משאבי אנוש והדרכה בישראל
ת.ד. 3202 הרצליה, 46104    טלפון (רב קווי): 09-7464264   פקס:09-7464266  דוא''ל:
hrinfo@hrisrael.co.il 
    © כל הזכויות שמורות


ארטוויז'ן | Quickyweb